Những Nhà Sáng Lập Này Đã Mua Lại Doanh Nghiệp Của Họ: Chris Savage và Brendan Schwartz của Wistia

Vào thời điểm đó, doanh nghiệp có doanh thu 10 triệu đô la, một con số phi thường đối với hai người bạn đại học trở thành người sáng lập. Tuy nhiên, những người sáng lập giàu kinh nghiệm hơn vẫn tiếp tục gây áp lực buộc họ phải tái đầu tư và phát triển.

“Cuối cùng chúng tôi quyết định rằng chúng tôi đã sai và chúng tôi không nên có lợi nhuận như vậy . Tôi nghĩ hội chứng kẻ mạo danh và tất cả những thứ này đã ảnh hưởng đến chúng tôi,” Savage nói. “Và vì vậy chúng tôi quyết định nỗ lực hết sức để phát triển.”

Vì vậy, họ bật đèn xanh cho nhiều dự án mới nhất có thể và tăng quy mô tuyển dụng từ bốn nhân viên lên 50 người. Sự tăng trưởng đã thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Nhưng với tất cả sự công nhận bên ngoài mà họ nhận được vì "phát triển", bên trong, họ biết rằng có điều gì đó không ổn.

Vào năm 2017, Savage và Schwartz quyết định tiếp quản lại doanh nghiệp của mình.

Họ đã mua lại các nhà đầu tư của mình và giờ đây doanh nghiệp đã hoàn toàn trở lại tay những người đồng sáng lập. Và họ đã xây dựng Wistia thành một nền tảng tiếp thị video B2B hàng đầu giúp các nhóm tạo, lưu trữ và đo lường tác động của video của họ.

Tăng trưởng bằng mọi giá

Vào năm 2017, cam kết mở rộng quy mô của những người đồng sáng lập đã thu hút được lời đề nghị từ ba doanh nghiệp khác nhau trong cùng một tháng. Nhưng sự tăng trưởng này cũng phải trả giá.

“Cuối cùng, chúng tôi mất 50.000 đô la một tháng, và tháng tiếp theo, doanh thu tăng lên nhưng không nhiều như chúng tôi mong đợi. Vì vậy, chúng tôi mất một trăm nghìn đô la, và sau đó, tháng tiếp theo, điều tương tự cũng xảy ra”, Savage nói. “Đột ​​nhiên, các khoản lỗ của bạn bắt đầu tăng lên, và điều cuối cùng xảy ra là mọi người đều tập trung vào ngắn hạn”.

“Đột nhiên, tổn thất của bạn bắt đầu tăng lên và kết quả là mọi người đều chỉ tập trung vào ngắn hạn.”

Vì chiến lược của Wistia là tăng trưởng bằng mọi giá nên công ty không thể kiểm soát được tỷ lệ chi tiêu và tiền mặt từ những năm có lợi nhuận ngày càng cạn kiệt.

“Điều đó thay đổi tâm lý của bạn. Nó thay đổi cách bạn đưa ra quyết định,” Savage nói. “Chúng tôi không bao giờ nói, 'Này, hãy tập trung vào ngắn hạn.' Điều đó chưa bao giờ xảy ra. Nhưng tự nhiên, khi ở trong trạng thái đó, mọi người bắt đầu đặt ra những câu hỏi đó và nó đã thay đổi các dự án mà chúng tôi có thể thực hiện.”

Đến một lúc nào đó, hai người đã gửi email cho toàn bộ công ty và yêu cầu các thành viên trong nhóm thêm ý tưởng của họ về việc tăng doanh thu trong 15 đến 30 ngày tới vào Google Trang tính.

“Đó là sự đối lập hoàn toàn với doanh nghiệp chúng tôi đã xây dựng và những gì chúng tôi đại diện,” Savage nói. “Vào thời điểm đó, chúng tôi thực sự không nói với nhau rằng chúng tôi không vui như thế nào.”

Một buổi tối mùa hè năm đó, hai người bạn ngồi cạnh nhau trên mép bến tàu ở phía sau tòa nhà của họ. Họ suy ngẫm về việc bán Wistia sẽ có ý nghĩa gì.

Nếu họ bán doanh nghiệp, có lẽ họ sẽ ở lại trong hai năm.

Sau đó, điều gì sẽ xảy ra tiếp theo?

Họ vẫn thích làm việc cùng nhau nên có lẽ họ sẽ bắt đầu một doanh nghiệp khác.

Trong không gian nào?

Họ nghĩ rằng video vẫn còn nhiều cơ hội.

Họ sẽ thuê ai?

Có lẽ là những người ngồi ở văn phòng phía sau họ.

“Và chúng tôi kiểu như, 'Khoan đã, cái gì cơ? Chúng tôi sẽ xây dựng lại Wistia nếu chúng tôi bán công ty. Tại sao chúng tôi cần phải xây dựng lại nó?'” Savage nói.

“Chúng ta sẽ xây dựng lại Wistia nếu chúng ta bán công ty. Tại sao chúng ta cần phải xây dựng lại nó?”

Wistia đã bắt đầu tại phòng khách của Schwartz ở Cambridge, Massachusetts, và giờ đây họ có hai văn phòng với các thành viên trong nhóm và nhiều nhà đầu tư đang háo hức chờ đợi cơ hội thoát ra.

Ra đi là điều hợp lý. Buông bỏ mới là quyết định thực tế.

Nhưng những người đồng sáng lập đã quyết định thay vì bán doanh nghiệp mà họ cùng nhau xây dựng, họ sẽ sửa chữa nó.

Sự thay đổi

Phải mất 17,3 triệu đô la để mua lại các nhà đầu tư và thanh lý cổ phiếu cho các thành viên trong nhóm lâu năm của họ. Nhưng lần đầu tiên sau nhiều năm, doanh nghiệp đã tập trung.

“Đó là một cảm giác rất tự do và rộng mở. Cảm giác như chúng tôi lại kiểm soát được mọi thứ”, Schwartz nói.

“Đó là một cảm giác rất tự do và rộng mở. Cảm giác như chúng tôi lại kiểm soát được mọi thứ.”

Một trong những cách họ giành lại quyền kiểm soát là để nhân viên của mình tham gia vào quá trình khởi động lại Wistia.

“Vì vậy, ngay cả trước khi chúng tôi biết mình sẽ tăng nợ, chúng tôi đã nói, 'Chúng tôi sẽ công khai và minh bạch về điều này và rằng chúng tôi có những lời đề nghị bán doanh nghiệp. Chúng tôi đã từ chối họ vì lý do này. Đây là những gì chúng tôi muốn làm.'” Schwartz nói. “Nó đã tạo ra rất nhiều biến động, như bạn có thể tưởng tượng.”

Sự thay đổi thật đáng kể. Nhiều người đã lấy quyền chọn cổ phiếu của họ và rời đi. Nhưng sự không chắc chắn cũng thúc đẩy sự tò mò.

Đột nhiên, những nhân viên còn lại chú ý nhiều hơn đến các cuộc họp trong báo cáo tài chính. Họ bắt đầu hỏi về chi tiêu trong doanh nghiệp—mọi thứ từ đồ ăn nhẹ trong phòng nghỉ đến chi phí không gian văn phòng.

Schwartz cho biết: "Nếu bạn có những người tập trung và có động lực vào cách thức kinh doanh, bạn sẽ trở nên hiệu quả và tinh gọn hơn rất nhiều". "Khi bạn phát triển nhanh chóng, bạn không quan tâm đến điều đó và điều đó không quan trọng. Nhưng nếu bạn đang cố gắng điều hành một con tàu chặt chẽ, điều đó quan trọng hơn".

Savage cho biết rủi ro không bán được đã mang lại lợi ích cho văn hóa và tình hình tài chính của doanh nghiệp .

“Tất cả chúng ta đều đánh giá thấp sự tập trung và sự liên kết,” Savage nói. “Nhưng hóa ra thường thì nếu bạn khiến mọi người tập trung vào ba [vấn đề] thay vì [10], bạn sẽ đạt được nhiều tiến bộ hơn.”

“Chúng ta đều đánh giá thấp sự tập trung và sự liên kết.”

Năm 2017, doanh nghiệp này đang trên đà đạt mức âm 3 triệu đô la trong EBITDA (thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu hao và khấu hao tài sản cố định).

Năm 2018, họ có EBITDA dương 6,3 triệu đô la—biến động 9 triệu đô la trong vòng chưa đầy 12 tháng. Họ nhanh chóng thiết lập một chương trình chia sẻ lợi nhuận, điều này càng thúc đẩy nhóm của họ hơn nữa.

“Chúng tôi đã chấp nhận rất nhiều rủi ro mà chỉ chúng tôi cảm thấy mình có thể chấp nhận. Và điều đó đã hiệu quả. Chúng tôi thực sự tập trung vào dài hạn và điều đó khiến doanh thu tăng tốc, tạo ra sự thay đổi lớn về lợi nhuận. Và gần đây, chúng tôi vừa trả hết khoản nợ đó. Đó là một điều khá tuyệt vời để nhận ra và thực hiện”, Savage nói.

Nhờ sự chuyển đổi này, Savage và Schwartz đã lấy lại được sự tự tin để đầu tư vào các dự án mà họ quan tâm.

Một trong những dự án là One, Ten, One Hundred , một loạt phim đoạt giải Webby, trong đó họ thách thức một công ty sản xuất video thực hiện ba quảng cáo cho Wistia: một quảng cáo có ngân sách 1.000 đô la, một quảng cáo có ngân sách 10.000 đô la và một quảng cáo có ngân sách 100.000 đô la. Luận án của dự án là khám phá mối quan hệ giữa tiền bạc và sự sáng tạo.

“Chúng tôi đã thực hiện một bộ phim tài liệu dài tập được bật đèn xanh vào đúng thời điểm chúng tôi có lãi,” Savage nói. “[Chúng tôi đã nói], 'Nó sẽ không mang lại cho chúng tôi lợi nhuận vào tháng tới, nhưng chúng tôi không nghĩ bất kỳ ai khác sẽ làm điều đó. Vì vậy, nó có thể sẽ nổi bật. Nó có thể sẽ hiệu quả.' Và nó đã hiệu quả một cách không thể tin được.”

Đoạn giới thiệu ra mắt của One, Ten, One Hundred đã thu hút hàng triệu lượt xem, vì vậy họ biết ý tưởng này có động lực. Thay vì tải loạt phim lên YouTube, họ quyết định lưu trữ trên trang web Wistia.

“Điều đó sẽ không có nhiều sự phân phối tự nhiên,” Savage nói. “Nhưng điều đó có nghĩa là nếu bạn đến và xem toàn bộ sự việc này, bạn sẽ hỏi, 'Họ còn làm gì nữa?'”

Bộ phim đã tạo ra hàng chục nghìn lượt xem trên trang web của họ, dẫn đến hàng trăm khách hàng mới. Trong tháng rưỡi đầu tiên ra mắt phim tài liệu, Wistia đã dành nhiều thời gian hơn cho các kênh của họ so với tất cả các hoạt động tiếp thị của họ trong năm trước.

“Đây là những gì chúng tôi muốn xem,” Schwartz nói. “Đó là nội dung không tồn tại và chúng tôi sẽ rất phấn khích khi xem toàn bộ chương trình.”

Schwartz cho biết khán giả rất thông minh và biết khi nào các thương hiệu chỉ đang cố gắng thúc đẩy lời kêu gọi hành động hoặc bán hàng. Ông cho biết các hoạt động tiếp thị nội dung , như One, Ten, One Hundred , phải mang tính giải trí và mang lại giá trị cho khán giả.

Schwartz cho biết: "Bạn làm điều đó một cách nhất quán theo thời gian và đó là cách bạn xây dựng được lượng người theo dõi và động lực".