Cách tạo ra quy trình bán hàng mang lại kết quả, trực tiếp từ một chuyên gia bán hàng

Bước ngoặt đến khi tôi xây dựng quy trình bán hàng thực sự đầu tiên của mình. Không phải kịch bản, không phải danh sách kiểm tra, mà là một hệ thống có thể lặp lại, linh hoạt, giúp tôi biến người lạ thành khách hàng mà không bị kiệt sức hay tùy hứng trong mỗi cuộc gọi. Kể từ đó, tôi đã giúp các đội ngũ bán hàng, từ các công ty khởi nghiệp đến các tập đoàn lớn, xây dựng, thử nghiệm và tinh chỉnh các quy trình thực sự mang lại kết quả.

Một quy trình bán hàng tốt sẽ không biến bạn thành robot. Điều nó làm được là tạo ra cấu trúc khi mọi thứ trở nên rối rắm. Nó cho phép bạn theo dõi những gì hiệu quả, khắc phục sự cố và hướng dẫn người mua trong suốt hành trình thay vì chỉ đẩy họ vào một cái phễu.

Trong bài viết này, tôi sẽ phân tích chi tiết quy trình bán hàng là gì, tại sao nó lại quan trọng và cách xây dựng một quy trình phù hợp với cách thức mua hàng của người mua hiện đại. Cùng bắt đầu nào.

Quy trình bán hàng là gì?

Theo kinh nghiệm của tôi, quy trình bán hàng không chỉ đơn thuần là một danh sách kiểm tra. Đó là bản kế hoạch giúp đội ngũ của bạn luôn đồng bộ, các giao dịch được tiến triển và nguồn khách hàng tiềm năng luôn dồi dào. Đó là hệ thống đằng sau chiến lược: các bước lặp đi lặp lại giúp biến khách hàng tiềm năng thành doanh thu thực tế.

Một quy trình bán hàng tốt mang lại cấu trúc cho sự hỗn loạn. Nó giúp các nhân viên bán hàng mới nhanh chóng thích nghi, cung cấp cho các nhân viên kỳ cựu một khuôn khổ để cải thiện và cung cấp cho các nhà lãnh đạo bán hàng dữ liệu rõ ràng để huấn luyện. Cho dù bạn đang tìm kiếm khách hàng tiềm năng, thực hiện khảo sát nhu cầu hay chốt đơn, quy trình đều đóng vai trò như la bàn của bạn. Bạn không phải đoán xem điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Bạn đang dẫn dắt người mua trải qua một hành trình có mục đích.

Về bản chất, quy trình bán hàng phác thảo mọi giai đoạn trong cuộc trò chuyện với khách hàng , từ lần tiếp xúc đầu tiên cho đến việc mở rộng sau bán hàng. Và mặc dù không có hai giao dịch nào giống nhau, việc có một quy trình giúp bạn không phải bắt đầu lại từ đầu mỗi lần. Nó mang lại cho đội ngũ của bạn sự rõ ràng, nhất quán và quyền kiểm soát kết quả.

Nếu bạn đang cố gắng mở rộng quy mô, tối ưu hóa, hoặc đơn giản là muốn ngừng mất khách hàng giữa chừng trong quy trình bán hàng, thì quy trình bán hàng chính là nơi bạn cần bắt đầu.

Tại sao cần xây dựng quy trình bán hàng?

Vì bán hàng mà thiếu cấu trúc không chỉ kém hiệu quả mà còn không bền vững.

Khi mới bắt đầu bán hàng, tôi đã rất nỗ lực nhưng lại làm việc một cách mù quáng. Mỗi khách hàng tiềm năng đều giống như một canh bạc. Có những ngày, tôi chốt được hàng rất nhanh. Có những tuần, tôi không nhận được một phản hồi nào. Tôi không biết điều gì thực sự hiệu quả vì không có hệ thống nào để theo dõi hay cải thiện. Đó không phải là chiến lược. Đó chỉ là sự sống còn.

Mọi thứ đã thay đổi kể từ khoảnh khắc tôi quyết tâm xây dựng quy trình bán hàng. Đột nhiên, tôi có được sự rõ ràng. Nhóm của tôi có ngôn ngữ chung. Quản lý của tôi có cái nhìn tổng quan. Và quy trình bán hàng của tôi trở nên nhất quán.

Một quy trình bán hàng có cấu trúc sẽ biến sự hỗn loạn thành một hệ thống mà bạn có thể đào tạo, điều chỉnh và mở rộng. Nó tạo ra các điểm kiểm tra ở mỗi giai đoạn, giúp bạn biết giao dịch đang ở giai đoạn nào, những hành động nào thúc đẩy giao dịch tiến triển và cách điều chỉnh hướng đi khi mọi thứ bị đình trệ. Đó là cách bạn biến bản năng thành trí tuệ.

Và các con số đã chứng minh điều đó. Theo phân tích năm 2024 của Forecastio , các tổ chức tuân theo quy trình bán hàng chính thức báo cáo doanh thu cao hơn 28% so với những tổ chức không có quy trình này. Điều đó phù hợp với những gì tôi đã thấy trong thực tế. Sau khi giúp một khách hàng chuẩn hóa quy trình của họ, chúng tôi đã chứng kiến ​​tỷ lệ thắng của họ tăng từ 18% lên hơn 25% chỉ trong sáu tháng.

Chúng tôi không thay đổi sản phẩm hay tăng gấp đôi quy mô tiếp cận. Chúng tôi chỉ thống nhất một quy trình nhất quán và có thể kiểm chứng được.

Ngoài các chỉ số đo lường, đây là những lợi ích mà một quy trình bán hàng hiệu quả mang lại cho bạn:

• Nó giúp rút ngắn thời gian thích nghi. Nhân viên mới không cần phải đoán mò; họ đi theo một lộ trình đã được chứng minh.
• Nó cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng. Bộ phận bán hàng, tiếp thị và thành công đều nói cùng một ngôn ngữ.
• Nó cho phép huấn luyện tốt hơn. Bạn có thể đo lường những thiếu sót về kỹ năng và khắc phục chúng một cách chính xác.

Nếu bạn muốn doanh thu ổn định, chương trình đào tạo có thể mở rộng và trách nhiệm thực sự, hãy xây dựng quy trình bán hàng. Sau đó, hãy phát triển nó. Đó là cách bạn đạt được những thành công lặp đi lặp lại, quý này qua quý khác.

Tiếp theo, chúng ta hãy cùng phân tích xem một quy trình bán hàng hiện đại thực sự trông như thế nào.

Các bước trong quy trình bán hàng

Khách hàng tiềm năng.

Tìm kiếm khách hàng tiềm năng không phải là việc gửi hàng loạt email không hiệu quả hay gọi điện đến khi khản cả giọng. Điều quan trọng là sự chính xác: biết chính xác bạn đang tiếp cận ai, tại sao họ nên quan tâm và làm thế nào để thu hút sự chú ý của họ trong một thế giới đầy rẫy thông tin nhiễu loạn.

Thời gian đầu sự nghiệp, tôi tin rằng số lượng sẽ mang lại kết quả. Tôi đã sai. Chất lượng hơn số lượng trở thành phương châm của tôi. Khi tôi tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng dựa trên ý định thay vì tiếp cận một cách tuyệt vọng, mọi thứ đã thay đổi: Tỷ lệ phản hồi của tôi được cải thiện, các cuộc gọi trở nên thân thiện hơn ngay cả trước khi tôi bắt đầu nói chuyện, và tôi không còn lãng phí thời gian vào những đối tượng không phù hợp nữa.

Đây là cách tôi tiếp cận vấn đề hiện nay:

• Xác định hồ sơ khách hàng lý tưởng (ICP) của tôi . Ai phù hợp với giải pháp của chúng tôi, và những tín hiệu thị trường nào quan trọng nhất?
• Hãy sử dụng các công cụ thông minh . Apollo là lựa chọn tốt nhất cho các liên hệ đã được xác minh, Sales Navigator dành cho các dấu hiệu như thay đổi công việc, và Bombora/6sense để hiểu rõ hơn về ý định mua hàng.
• Kiểm tra kỹ thời điểm . Ngay cả công nghệ cũng không thể thay thế khả năng phán đoán thực tế: sự phù hợp với công ty, mức độ liên quan của người liên hệ và bối cảnh vẫn rất quan trọng.
• Hãy cá nhân hóa lời chào . Không chỉ đơn thuần là "Chào", mà hãy đề cập đến sản phẩm, blog hoặc nhân viên mới của họ.
• Chiến lược giao tiếp đa kênh . Sử dụng các thông điệp ngắn gọn, tập trung vào giá trị qua email, cuộc gọi và LinkedIn. Tôi coi lần tiếp xúc đầu tiên như một cái bắt tay, chứ không phải một bài thuyết trình.

Tôi đồng ý với báo cáo kiểm toán gần đây của Leadsforge : “Người mua hiện đại mong đợi sự cá nhân hóa, chính xác và phù hợp”, điều này dẫn đến tỷ lệ mở email cao hơn 22% và tỷ lệ phản hồi được cải thiện đáng kể.

Những người bán hàng giỏi nhất mà tôi biết không bắt đầu bằng việc bán hàng. Họ bắt đầu bằng sự tò mò. Đó chính là tìm kiếm khách hàng tiềm năng: Nghệ thuật tìm hiểu đủ về một người để mở ra một cuộc trò chuyện có ý nghĩa.

Kết nối và sàng lọc khách hàng tiềm năng.

Sau khi xác định được những khách hàng tiềm năng, bước tiếp theo là bắt đầu cuộc trò chuyện và tìm hiểu xem liệu họ có thực sự đáng để theo đuổi hay không. Việc sàng lọc khách hàng tiềm năng không phải là cứ tiến lên chỉ vì ai đó đã phản hồi. Điều quan trọng là tập trung năng lượng vào những cơ hội thực sự có tiềm năng: những cơ hội có triển vọng.

Tôi thường bắt đầu bằng một thông điệp tập trung vào giá trị, dù là qua email, LinkedIn hay một cuộc gọi điện thoại ngắn. Mục tiêu là để tìm hiểu những thách thức, ưu tiên và quy trình mua hàng của họ. Để định hướng những cuộc trò chuyện đó, tôi dựa vào các khung phân tích như BANT (Ngân sách, Quyền hạn, Nhu cầu, Thời gian) hoặc CHAMP (Thách thức, Quyền hạn, Tiền bạc, Ưu tiên). Những khung phân tích này giúp tôi nhanh chóng đánh giá xem khách hàng tiềm năng có phù hợp với hồ sơ khách hàng lý tưởng (ICP) của chúng tôi hay không và có xứng đáng được tiến đến bước tiếp theo hay không.

Và có dữ liệu để chứng minh điều này. Theo hướng dẫn tháng 4 năm 2025 của UserGems , các quy trình sàng lọc hiệu quả nhất bao gồm việc thu thập nhiều tín hiệu ngay từ đầu. Những yếu tố như quy mô công ty, chức vụ của người liên hệ, nguồn vốn gần đây, lịch sử tương tác trước đây và mức độ hiển thị trên phương tiện truyền thông. Trong khi đó, báo cáo CRM năm 2025 của Nimble nhấn mạnh rằng việc chấm điểm khách hàng tiềm năng bằng cách sử dụng cả dữ liệu về đặc điểm doanh nghiệp và các yếu tố kích hoạt hành vi có thể giúp tăng đáng kể tỷ lệ chuyển đổi.

Đây là cách tôi thường xử lý bước này:

• Tôi thực hiện một cuộc gọi tìm hiểu ngắn (thường từ 15 đến 20 phút) để hỏi về các sáng kiến ​​hiện tại, những khó khăn họ đang gặp phải và bất kỳ nền tảng hoặc công cụ nào họ đang đánh giá.
• Tôi kiểm tra từng tiêu chí một:
  Ngân sách:  Họ đã phân bổ hoặc dự kiến ​​ngân sách chưa?
  Thẩm quyền:  Tôi đang nói chuyện với người có quyền quyết định hoặc gây ảnh hưởng đến dự án?
  Nhu cầu:  Giải pháp của chúng ta có giải quyết được vấn đề cụ thể nào không?
  Thời gian thực hiện:  Họ có kế hoạch hành động sớm hay là cho quý sau?

Tôi cũng áp dụng một mô hình chấm điểm đơn giản trong CRM của mình. Điều này giúp tôi xếp hạng khách hàng tiềm năng dựa trên những gì họ nói và những gì họ làm, chẳng hạn như liệu họ đã mở email của tôi hai lần, nhấp vào liên kết demo hay tải xuống nghiên cứu trường hợp hay chưa.

Việc dành thời gian để sàng lọc kỹ lưỡng có thể ban đầu có vẻ chậm hơn, nhưng nó sẽ mang lại hiệu quả. Tôi đã thấy nhiều nhóm tăng gấp đôi tỷ lệ chuyển đổi từ email sang cuộc họp chỉ bằng cách tập trung vào giai đoạn này. Đó là cách bạn ngừng phỏng đoán và bắt đầu xây dựng một quy trình bán hàng thực sự.

Tìm hiểu về công ty.

Trước mỗi cuộc họp, tôi coi việc nghiên cứu như một cuộc trinh sát. Nó không chỉ đơn thuần là kiểm tra trang LinkedIn rồi thôi. Đó là việc hiểu bối cảnh của công ty: họ quan tâm đến điều gì, họ đang hướng đến đâu và chúng ta phù hợp như thế nào trong bức tranh đó. Nếu thiếu bước này, bạn không bán được giải pháp mà chỉ đang phỏng đoán.

Khi mới bước chân vào lĩnh vực bán hàng B2B, tôi thường lao vào các cuộc gọi tìm hiểu nhu cầu khách hàng mà không chuẩn bị kỹ lưỡng. Tôi chỉ hỏi những câu hỏi chung chung và nhận được những câu trả lời hời hợt. Mãi đến khi bắt đầu nghiên cứu sâu rộng trước mỗi cuộc gọi, tôi mới nhận thấy sự thay đổi. Khách hàng tiềm năng chú ý hơn. Họ nói những câu như “Ồ, anh/chị thực sự đã chuẩn bị rất kỹ đấy.” Đó là lúc các giao dịch bắt đầu diễn ra nhanh hơn và có giá trị cao hơn.

Quy trình nghiên cứu của công ty tôi tập trung vào ba khía cạnh:

• Các yếu tố chiến lược . Điều gì đang thay đổi trong thế giới của họ? Họ đang mở rộng, tuyển dụng, ra mắt sản phẩm mới hay công bố sự thay đổi trọng tâm? Tôi theo dõi điều này thông qua Google News, các bản cập nhật từ Crunchbase và các thông cáo báo chí gần đây.
• Hệ thống công nghệ và công cụ.  Họ đang sử dụng những công cụ nào hiện nay, và những công cụ đó cho thấy những thiếu sót nào mà chúng ta có thể giải quyết? Tôi sử dụng các nền tảng như BuiltWith, Slintel và Wappalyzer để kiểm tra hệ thống công nghệ của họ. Nếu tôi thấy các công cụ như Salesforce, hoặc Gong, tôi biết mình cần chuẩn bị cho những cuộc thảo luận nào và việc tích hợp có thể đóng vai trò gì.
• Hành vi của người mua.  Các bên liên quan của họ đang thể hiện như thế nào trên mạng? Tôi xem xét hoạt động trên LinkedIn của những người ra quyết định, đọc các bài đăng trên blog của họ, hoặc trích dẫn từ các cuộc phỏng vấn và podcast. Nếu Phó Chủ tịch Kinh doanh nói, “Kênh bán hàng của chúng ta đang bị rò rỉ”, tôi sẽ sử dụng ngôn ngữ đó trong cuộc gọi đầu tiên. Điều đó cho thấy tôi đang nắm bắt được thực tế của họ.

Theo Báo cáo Tình hình Bán hàng năm 2024 của LinkedIn , 76% người mua mong đợi nhân viên bán hàng hiểu rõ về công ty của họ trước khi liên hệ. Những người bán hàng chủ động tìm hiểu thông tin trước khi liên hệ có khả năng kết nối với người ra quyết định cao gấp 2,3 lần. Điều này hoàn toàn phù hợp với những gì tôi đã tận mắt chứng kiến. Những nhân viên bán hàng chuẩn bị kỹ lưỡng sẽ nhanh chóng tạo dựng được uy tín. Ngược lại, những người không chuẩn bị chu đáo sẽ mất tập trung ngay từ trước khi bắt đầu bài thuyết trình.

Tóm lại: Nghiên cứu không phải là một nhiệm vụ cần hoàn thành. Đó là lợi thế cạnh tranh của bạn. Hiểu rõ thế giới của họ hơn cả chính họ, và bạn sẽ nổi bật ngay cả trước khi bạn nói tên mình.

Trình bày ý tưởng một cách hiệu quả.

Một bài thuyết trình tốt không giống như một bài thuyết trình thông thường. Nó giống như một tấm gương, nơi người mua nhìn thấy nỗi đau, mục tiêu của họ và một con đường khả thi phía trước. Tôi đã học được điều này một cách khó khăn. Ban đầu, tôi nghĩ rằng thuyết trình chỉ là việc liệt kê các lợi ích và tính năng như một danh sách kiểm tra. Nhưng càng làm vậy, tôi càng nhận được những ánh nhìn thờ ơ. Điều đó đã thay đổi khi tôi bắt đầu điều chỉnh thông điệp của mình sao cho phù hợp với những gì người mua thực sự quan tâm.

Ngày nay, chiến lược thuyết trình của tôi được xây dựng dựa trên bối cảnh, chứ không phải dựa trên các slide. Tôi bước vào với ba điều rõ ràng: các ưu tiên kinh doanh của họ, vấn đề chúng tôi giải quyết và chi phí của việc không hành động. Tôi định hướng cuộc trò chuyện bằng ngôn ngữ của họ , chứ không phải của tôi. Thay vì nói "Đây là những gì chúng tôi làm", tôi bắt đầu bằng "Đây là những gì bạn đã nói với tôi về những khó khăn bạn đang gặp phải, và cách những người khác trong lĩnh vực của bạn đã giải quyết nó."

Tôi nhận thấy rằng sự đơn giản và cấu trúc sẽ mang lại thành công. Khung bài thuyết trình của tôi như sau:

• Tóm tắt vấn đề: “Theo những gì bạn đã chia sẻ, bạn đang thấy tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng giảm và năng suất của nhân viên bán hàng đang gặp khó khăn.”
• Hãy mô tả tác động.  “Ở những nhóm tương tự, điều đó dẫn đến chu kỳ bán hàng kéo dài, nhân viên bán hàng kiệt sức và không đạt được mục tiêu doanh thu.”
• Trình bày giải pháp.  “Đây là cách chúng tôi đã giúp một nhóm như của bạn giảm một nửa thời gian làm quen với công việc và tăng số lượng cuộc họp được đặt lịch lên 35% trong 60 ngày.”
• Hãy chủ động bắt đầu cuộc trò chuyện.  "Liệu có hợp lý không nếu chúng ta cùng tìm hiểu xem điều đó sẽ như thế nào đối với nhóm của bạn?"

Những bài thuyết trình tốt nhất không gây áp lực. Chúng tạo ra sự rõ ràng. Theo phân tích của Gong về hơn 500.000 cuộc gọi bán hàng, những người bán hàng xuất sắc nhất chỉ nói chưa đến 43% thời gian trong suốt bài thuyết trình và đặt số câu hỏi thu hút gấp 2,4 lần so với những người bán hàng kém hiệu quả hơn. Con số thống kê đó phù hợp với kinh nghiệm của tôi: Những cuộc trò chuyện thực sự luôn hiệu quả hơn những bài độc thoại được trau chuốt kỹ lưỡng.

Điều thực sự quan trọng là: Bài thuyết trình của bạn không chỉ đơn thuần là một bài trình bày. Nó là một bước ngoặt. Nếu thực hiện đúng cách, nó sẽ giúp khách hàng tiềm năng chuyển từ trạng thái không chắc chắn sang tò mò, và sự tò mò chính là nơi khởi nguồn của động lực bán hàng.

Xử lý các phản đối.

Những lời phản đối không phải là sự từ chối. Chúng là dấu hiệu của sự quan tâm, nhưng được che giấu bởi sự nghi ngờ, rủi ro hoặc sự bối rối. Khi tôi hiểu được điều đó, tôi đã ngừng sợ hãi những lời phản đối và bắt đầu đón nhận chúng. Bởi vì khi người mua phản bác, thực chất họ đang cho phép bạn tiếp cận. Bạn chỉ cần biết cách phản hồi mà không tỏ ra phòng thủ hoặc chuyển sang chế độ thuyết trình.

Hầu hết các lời phản đối đều thuộc bốn nhóm: giá cả, mức độ ưu tiên, sự phù hợp và lòng tin. Và mỗi nhóm cần một cách tiếp cận khác nhau. Khi ai đó nói, “Nó quá đắt,” họ thường có ý là “Tôi không tin tưởng vào lợi tức đầu tư (ROI).” Khi họ nói, “Chúng tôi đã hợp tác với một đối tác khác rồi,” điều đó thường có nghĩa là “Việc chuyển đổi có vẻ rủi ro.” Nếu bạn không dừng lại để hiểu lý do thực sự đằng sau những lời nói đó, bạn sẽ hoặc nói quá nhiều hoặc không đáp ứng được kỳ vọng.

Tôi xử lý vấn đề này như sau:

• Hãy lắng nghe kỹ trước khi chen ngang.  Hầu hết các nhân viên bán hàng đều ngắt lời quá sớm.
• Hãy thừa nhận mối lo ngại đó.  “Điều đó hoàn toàn hợp lý. Những người khác mà tôi từng làm việc cùng cũng cảm thấy như vậy.”
• Hãy đặt câu hỏi tiếp theo để tìm ra nguyên nhân gốc rễ.  "Tôi có thể hỏi cụ thể điều gì đang gây cản trở cho bạn hiện tại không?"
• Hãy trình bày vấn đề bằng chứng cứ.  Chia sẻ một câu chuyện thành công hoặc số liệu thống kê có liên quan đến vấn đề của họ .

Ví dụ, nếu một khách hàng tiềm năng nói, “Chúng tôi không chắc thời điểm này có phù hợp hay không,” tôi sẽ trả lời đại loại như, “Tôi hiểu. Một trong những khách hàng của chúng tôi cũng nói như vậy, nhưng sau khi triển khai, họ thực sự đã tăng tốc doanh thu lên 22% trong quý 1. Liệu việc chia sẻ cách họ thực hiện có hữu ích không?”

Theo báo cáo “Tình hình bán hàng” năm 2023 của Salesforce , 78% nhân viên bán hàng xuất sắc cho rằng xử lý phản đối là yếu tố khác biệt quan trọng, và những nhân viên biết cách tiếp cận phản đối theo hướng hợp tác giải quyết vấn đề sẽ chốt được giao dịch nhiều hơn 36% so với những người tỏ ra gay gắt hoặc cứng nhắc.

Trong công việc tư vấn của mình, tôi cũng đã chứng kiến ​​điều này. Một công ty khởi nghiệp mà tôi từng tư vấn đã giảm 41% số lượng giao dịch bị đình trệ chỉ bằng cách thay đổi cách các nhân viên bán hàng phản hồi lại lời từ chối "chưa phải bây giờ", biến nó thành cơ hội để đánh giá lại và lên lịch lại một cách rõ ràng.

Lời phản đối không phải là bức tường. Chúng là những cánh cửa. Những người bán hàng giỏi nhất không phá tan chúng – họ gõ cửa, lắng nghe và cùng nhau bước qua.

Chốt giao dịch.

Chốt đơn không phải là một câu nói thần kỳ hay một chiêu trò gây áp lực. Đó là kết quả tự nhiên của việc làm tốt mọi thứ khác. Nếu bạn đã sàng lọc khách hàng kỹ lưỡng, tìm ra vấn đề thực sự, mang lại giá trị và xử lý các phản đối một cách thấu cảm, thì việc chốt đơn chỉ đơn giản là sự rõ ràng, không phải là ép buộc.

Thời gian đầu sự nghiệp, tôi thường lo lắng khi gần kết thúc chu kỳ bán hàng. Tôi hoặc là thúc ép quá mức, hoặc là do dự quá lâu. Cả hai cách đều không hiệu quả. Điều tôi học được là chốt đơn hàng là giúp người mua đưa ra quyết định tự tin, chứ không phải ép buộc họ.

Tôi không yêu cầu chốt đơn hàng: Tôi chỉ xác nhận sự đồng thuận. Tôi sẽ nói, “Dựa trên tất cả những gì chúng ta đã thảo luận, liệu việc tiến hành có hợp lý không?” hoặc “Có điều gì đang cản trở chúng ta bắt đầu trong tháng này không?” Những câu hỏi này chuyển đổi động lực từ chào hàng sang hợp tác. Chúng cho người mua không gian để trung thực trong khi vẫn duy trì được đà tiến triển.

Thời điểm cũng rất quan trọng. Tôi luôn tóm tắt lại những khó khăn, tác động và kết quả đã thống nhất trước khi thảo luận về các bước tiếp theo. Bằng cách đó, giá trị sẽ luôn được ghi nhớ rõ ràng. Nếu có sự chậm trễ về mặt pháp lý hoặc mua sắm, tôi sẽ giữ liên lạc thường xuyên, nhưng không gây áp lực. Kiên nhẫn đi đôi với sự khẩn trương. Sự cân bằng đó rất quan trọng.

Và khi một thương vụ im lặng, tôi không chỉ đơn thuần "quay lại". Tôi khơi lại bằng cách đưa ra bối cảnh cụ thể. Ví dụ như: "Tôi biết thời điểm quý trước khá khó khăn, nhưng tôi thấy nhóm của anh/chị đang tuyển dụng nhân sự cho bộ phận RevOps, thường là dấu hiệu của những thay đổi trong quy trình. Liệu việc xem xét lại thương vụ này có hợp lý không?"

Theo phân tích “Closing the Deal” năm 2024 của Gong , những nhân viên bán hàng xuất sắc nhất sử dụng ngôn ngữ hợp tác thường xuyên hơn 48% trong các cuộc hội thoại chốt đơn và có khả năng xác nhận các bước tiếp theo với sự chịu trách nhiệm rõ ràng từ cả hai phía cao hơn 3,1 lần.

Tôi đã tận mắt chứng kiến ​​điều này. Tại một công ty SaaS mà tôi từng tư vấn, chúng tôi đã viết lại tất cả các mẫu email chốt đơn để tập trung vào mục tiêu của người mua, chứ không phải các tính năng của sản phẩm. Trong vòng sáu tuần, tỷ lệ chốt đơn đã tăng 19%.

Việc kết thúc giao dịch không phải là vấn đề thông minh. Điều quan trọng là phải rõ ràng, nhất quán và có chủ đích. Nếu bạn đã chuẩn bị kỹ lưỡng, việc kết thúc giao dịch sẽ diễn ra một cách tự nhiên nhất trong toàn bộ quá trình.

Nuôi dưỡng và tiếp tục bán hàng.

Quy trình bán hàng không kết thúc ở mốc "Hoàn tất giao dịch". Đó chỉ là nơi cơ hội tiếp theo bắt đầu.

Theo kinh nghiệm của tôi, những người bán hàng giỏi nhất không bị ám ảnh bởi đích đến. Họ bị ám ảnh bởi mối quan hệ. Sau khi hợp đồng được ký kết, họ không biến mất. Họ liên lạc. Họ đưa ra những lời khuyên hữu ích. Họ tạo ra giá trị ngay cả khi không ai yêu cầu. Bởi vì họ biết rằng thước đo thực sự không chỉ là doanh thu: Mà còn là tỷ lệ giữ chân khách hàng, sự giới thiệu và sự mở rộng.

Tôi luôn vạch ra một chuỗi các bước tiếp xúc sau bán hàng. Nó bắt đầu bằng một tin nhắn ngắn gọn vào tuần sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ, chỉ để đảm bảo họ cảm thấy được hỗ trợ. Sau đó, tôi thiết lập lời nhắc hàng tháng để gửi các bài viết hữu ích, mời họ tham gia hội thảo trực tuyến, hoặc đơn giản là hỏi, “Mọi việc thế nào rồi?” Không chào mời bán hàng. Chỉ đơn giản là hiện diện.

Khi có sự đồng thuận về giá trị, tôi sẽ giới thiệu các nghiên cứu điển hình liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của họ. Nếu tôi nhận thấy sự sụt giảm về mức độ sử dụng hoặc những khoảng trống trong việc áp dụng sản phẩm, tôi sẽ sớm mời các nhóm hỗ trợ khách hàng tham gia. Và nếu tôi phát hiện ra một sáng kiến ​​mới hoặc nhân sự mới, đó là tín hiệu để tôi tìm hiểu các cơ hội bán chéo sản phẩm với sự tò mò, chứ không phải là giả định.

Duy trì tương tác sau lần bán hàng đầu tiên là rất quan trọng; nếu không, quá trình mở rộng sẽ bị đình trệ và khách hàng sẽ rời bỏ. Theo báo cáo “Sales 2024: A Revenue Data Analysis” của Outreach, các tổ chức tích hợp hoạt động tiếp cận sau bán hàng có cấu trúc, chẳng hạn như nhắc nhở gia hạn và các cuộc gọi kiểm tra cá nhân hóa, đều ghi nhận sự gia tăng đáng kể cả về tỷ lệ mở rộng và gia hạn.

Theo đó, tôi đã tổ chức lại chiến lược quản lý khách hàng của chúng tôi để bao gồm các cuộc họp đánh giá hiệu quả kinh doanh hàng quý (QBR) chủ động và các buổi kiểm tra tiến độ với ban lãnh đạo bắt đầu từ 90 ngày sau khi ra mắt sản phẩm. Chỉ trong sáu tháng, phương pháp này đã giúp tăng mức mở rộng giao dịch trung bình của chúng tôi lên hơn 20% và giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ xuống 15%.

Sự thật là: Giữ chân khách hàng chính là cách thu hút khách hàng mới. Và thời điểm tốt nhất để có được đơn hàng tiếp theo là ngay sau khi hoàn tất đơn hàng trước đó.

Làm thế nào để cải thiện quy trình bán hàng của bạn

Tôi vẫn nhớ lần đầu tiên tôi cố gắng "sửa chữa" quy trình bán hàng bị lỗi của chúng tôi tại một công ty khởi nghiệp SaaS mà tôi đang làm việc. Chúng tôi có những nhân viên bán hàng chốt được hợp đồng, đúng vậy, nhưng mọi thứ có vẻ hỗn loạn. Một nhân viên sẽ đặt lịch demo sau hai lần tiếp xúc. Người khác lại cần đến 12 lần. Một số khách hàng tiềm năng chuyển từ trạng thái lạnh lùng sang chốt hợp đồng chỉ trong hai tuần. Những người khác lại mất đến bốn tháng cho cùng một giải pháp.

Nghe quen thuộc chứ?

Tôi nghĩ mình có thể giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng thêm nhiều công cụ. Hệ thống theo dõi CRM tốt hơn. Chuỗi email phức tạp hơn. Kịch bản cuộc gọi chi tiết hơn. Nhưng sau ba tháng “cải tiến”, tỷ lệ chuyển đổi của chúng tôi thực tế lại giảm. Chu kỳ giao dịch trung bình dài hơn chứ không ngắn hơn. Và cả nhóm càng bối rối hơn bao giờ hết.

Đó là lúc tôi nhận ra một điều đã thay đổi cách tôi tiếp cận việc tối ưu hóa quy trình bán hàng: Bạn không thể cải thiện những gì bạn không hiểu. Và bạn không thể hiểu những gì bạn không đo lường.

Kể từ đó, tôi đã hỗ trợ tối ưu hóa quy trình bán hàng trên nhiều ngành nghề, từ các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu ở Brazil đến các đội ngũ doanh nghiệp tại IBM và 3M. Tôi đã theo dõi hơn 11.519 cuộc gọi chào hàng, phân tích 335 cuộc họp đã đặt lịch và nghiên cứu lý do tại sao 69,1% khách hàng tiềm năng (SQL) của tôi chuyển đổi thành khách hàng thực trong khi những người khác bị đình trệ trong quy trình bán hàng.

Các mô hình đã trở nên rõ ràng. Quy trình bán hàng tuyệt vời không được xây dựng dựa trên phỏng đoán — mà dựa trên dữ liệu, hành vi người mua và sự cải tiến không ngừng. Và nghiên cứu đã chứng minh điều này: Theo một báo cáo gần đây của Harvard Business Review Analytic Services, các quy trình bán hàng không đồng bộ là rào cản đáng kể đối với tăng trưởng doanh thu , với các quy trình tiếp thị rời rạc dẫn đến bỏ lỡ cơ hội và mất doanh thu.

Dưới đây là cách tôi tiếp cận việc cải tiến quy trình bán hàng, từng bước một.

Phân tích quy trình bán hàng hiện tại của bạn.

Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng hầu hết các nhóm đều bỏ qua bước này. Họ biết có điều gì đó không ổn, nên họ nhảy thẳng đến giải pháp. Nhưng nếu bạn không biết tại sao quy trình của mình không hoạt động, bạn sẽ chỉ tạo ra những vấn đề mới.

Tôi bắt đầu mọi cuộc kiểm toán quy trình bán hàng theo cùng một cách: Tôi lấy ra 20 giao dịch đã hoàn tất gần nhất và lập sơ đồ chính xác những gì đã xảy ra, từng bước một. Không phải những gì chúng ta nghĩ đã xảy ra. Mà là những gì thực sự đã xảy ra.

Ví dụ, khi tôi làm việc với một công ty khởi nghiệp fintech đang gặp khó khăn với chu kỳ bán hàng kéo dài, chúng tôi đã phát hiện ra một điều đáng ngạc nhiên. Tất cả các giao dịch chốt nhanh nhất của họ đều có một điểm chung: Khách hàng tiềm năng đã hỏi giá ngay trong cuộc gọi đầu tiên. Còn những giao dịch chậm hơn? Những khách hàng tiềm năng đó muốn "suy nghĩ thêm" sau khi xem bản demo.

Nhận thức đó đã thay đổi mọi thứ. Chúng tôi đã điều chỉnh quy trình tìm kiếm khách hàng tiềm năng để xác định sớm những khách hàng đã sẵn sàng định giá và xây dựng một quy trình riêng cho họ. Chu kỳ giao dịch trung bình giảm từ sáu tuần xuống còn ba tuần.

Cách tiếp cận này phù hợp với nghiên cứu của Salesforce, cho thấy các công ty sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định có khả năng vượt mục tiêu doanh thu cao hơn 58% so với những công ty không sử dụng dữ liệu. Dữ liệu không biết nói dối, nhưng trước tiên bạn phải thu thập nó.

Đây là những gì tôi theo dõi trong mỗi cuộc kiểm toán quy trình:

• Số lần tiếp xúc với khách hàng cho mỗi giao dịch (email, cuộc gọi, bản demo, theo dõi).
• Thời gian giữa mỗi giai đoạn (từ lần liên hệ đầu tiên đến buổi giới thiệu sản phẩm, từ buổi giới thiệu sản phẩm đến đề xuất, từ đề xuất đến chốt hợp đồng).
• Nội dung được chia sẻ ở mỗi giai đoạn (nghiên cứu trường hợp, bảng giá, thông số kỹ thuật).
• Điểm bỏ ngang (nơi khách hàng tiềm năng biến mất hoặc từ chối).
• Sự khác biệt về số lần lặp (liệu một số lần lặp có nhanh hơn/tốt hơn một cách nhất quán không?).

Tôi không chỉ nhìn vào những thành công. Tôi phân tích cả những thất bại và những thương vụ bị đình trệ. Thường thì đó là nơi bạn tìm thấy những lỗ hổng lớn nhất trong quy trình. Theo nghiên cứu gần đây, 86% các giao dịch mua bán B2B bị đình trệ trong quá trình mua hàng, điều đó có nghĩa là quy trình của chúng ta cần phải tính đến những gì xảy ra khi các thương vụ bị mắc kẹt.

Mẹo hay: Đừng chỉ dựa vào dữ liệu CRM. Tôi nhận thấy dữ liệu CRM chỉ chính xác khoảng 60%. Ngoài ra, hãy quan sát trực tiếp nhân viên bán hàng của bạn, nghe lại các cuộc gọi đã ghi âm và hỏi trực tiếp khách hàng tiềm năng điều gì đã thúc đẩy hoặc cản trở họ.

Phác thảo hành trình mua hàng của khách hàng mục tiêu.

Hầu hết các quy trình bán hàng được xây dựng dựa trên những gì chúng ta muốn làm, chứ không phải cách người mua thực sự mua hàng. Điều đó hoàn toàn sai lầm.

Tôi đã bán hàng trên năm châu lục, và đây là những gì tôi đã học được: Hành vi của người mua khác nhau tùy theo khu vực địa lý, ngành nghề và quy mô công ty, nhưng tâm lý cơ bản lại rất nhất quán. Mọi người muốn cảm thấy được thấu hiểu trước khi cảm thấy bị thuyết phục mua hàng.

Nhận định này được củng cố bởi nghiên cứu gần đây cho thấy 77% người mua B2B đánh giá giao dịch mua gần đây nhất của họ là cực kỳ phức tạp hoặc khó khăn. Sự phức tạp không nằm ở sản phẩm của chúng ta mà nằm ở chính quá trình ra quyết định.

Khi tôi lập sơ đồ hành trình khách hàng hiện nay, tôi không bắt đầu từ các giai đoạn bán hàng của chúng ta nữa. Tôi bắt đầu từ các yếu tố kích hoạt hành vi mua hàng. Điều gì đã xảy ra trong cuộc sống của họ khiến họ bắt đầu tìm kiếm giải pháp? Có phải là do tuyển dụng nhân sự mới? Phê duyệt ngân sách? Mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh? Thay đổi quy định?

Ví dụ, khi tôi bán công nghệ nhân sự cho các công ty khởi nghiệp đang phát triển, yếu tố thúc đẩy hầu như luôn giống nhau: Họ vừa đạt mốc hơn 50 nhân viên và nhận ra quy trình tuyển dụng thủ công của họ đang gặp trục trặc. Nhận thức đó đã định hình mọi thứ: thông điệp, thời điểm và chiến lược nội dung của chúng tôi.

Đây là cách tôi lập sơ đồ hành trình mua hàng thực tế của khách hàng:

Kích hoạt → Nhận thức → Nghiên cứu → Đánh giá → Quyết định → Thực hiện

Ở mỗi giai đoạn, tôi đều hỏi:

• Người mua đang nghĩ gì và cảm thấy thế nào?
• Họ đang tự đặt ra những câu hỏi gì trong nội bộ?
• Họ đang tiêu thụ những nội dung gì?
• Những ai khác tham gia vào quá trình ra quyết định?
• Điều gì có thể làm gián đoạn quá trình này?

Tôi nhận thấy hầu hết người mua B2B đều tuân theo mô hình 3-2-1: Ban đầu họ sẽ xem xét 3-5 lựa chọn, thu hẹp xuống còn 2-3 lựa chọn để đánh giá nghiêm túc, sau đó đưa ra quyết định cuối cùng giữa 1-2 nhà cung cấp. Điều này phù hợp với phát hiện của Forrester rằng người mua phụ thuộc rất nhiều vào các tương tác tự phục vụ và tự động để đưa ra quyết định mua hàng.

Hiểu được vị trí của bạn trong quá trình phát triển đó sẽ thay đổi cách bạn bán hàng.

Sai lầm lớn nhất mà tôi thường thấy: Cho rằng người đầu tiên bạn nói chuyện là người ra quyết định. Theo kinh nghiệm của tôi, 73% các liên hệ ban đầu là những người có ảnh hưởng, chứ không phải người ra quyết định. Nghiên cứu cho thấy nhóm mua hàng điển hình cho một giải pháp B2B phức tạp bao gồm 6-10 người ra quyết định . Quy trình của bạn cần phải tính đến việc xây dựng sự đồng thuận, chứ không chỉ là thuyết phục cá nhân.

Xác định hành động của khách hàng tiềm năng giúp họ chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

Đây là điểm mà hầu hết các quy trình bán hàng trở nên mơ hồ. Nhân viên bán hàng thúc đẩy giao dịch dựa trên cảm tính hơn là các tiêu chí tiến triển rõ ràng. Tôi đã từng thấy những giao dịch được đánh dấu là "có 75% khả năng chốt" nhưng thực chất chỉ là "khách hàng tiềm năng lịch sự trong cuộc gọi trước".

Tôi đã học được bài học này một cách khó khăn khi theo dõi một thương vụ "chắc chắn thành công" suốt ba tháng. Giám đốc điều hành rất thích giải pháp của chúng tôi. Các buổi trình diễn sản phẩm diễn ra rất tốt. Lợi tức đầu tư (ROI) rõ ràng. Rồi họ thuê một người nội bộ để xây dựng sản phẩm mà chúng tôi đang bán. Tôi đã bỏ lỡ tất cả các tín hiệu vì tôi chỉ tập trung vào sự nhiệt tình thay vì sự cam kết.

Vấn đề này phổ biến hơn hầu hết các nhà lãnh đạo bán hàng nhận ra. Theo nghiên cứu bán hàng gần đây, chỉ có 1,5% cuộc gọi chào hàng dẫn đến cuộc hẹn, và người mua thường thích đưa ra quyết định mà không cần sự can thiệp của đội ngũ bán hàng ngay từ đầu quá trình.

Hiện tại, tôi chỉ tiến hành các giao dịch dựa trên hành động của khách hàng tiềm năng, chứ không phải lời nói của họ. Ý tôi là thế này.

• Thay vì dùng: “Họ có vẻ quan tâm đến bản demo” → tôi tìm cách dùng: “Họ đã lên lịch gặp gỡ tiếp theo với đội ngũ kỹ thuật của họ.”
• Thay vì viết: “Họ đã đặt những câu hỏi hay” → tôi tìm kiếm câu: “Họ đã chia sẻ đề xuất của chúng tôi với Giám đốc tài chính của họ.”
• Thay vì dùng: “Họ đang đánh giá các lựa chọn” → tôi tìm kiếm: “Họ đã yêu cầu thông tin khách hàng tham khảo.”

Ở mỗi giai đoạn trong quy trình bán hàng của mình, tôi đều xác định một hành động cụ thể của khách hàng tiềm năng, báo hiệu sự tiến triển thực sự:

• Tìm kiếm khách hàng tiềm năng → Kết nối.  Họ đồng ý tham gia cuộc gọi tìm hiểu nhu cầu (không chỉ đơn thuần là "gửi thông tin cho tôi").
• Kết nối → Nghiên cứu.  Họ chia sẻ những chi tiết cụ thể về quá trình/vấn đề hiện tại của mình.
• Nghiên cứu → Trình bày.  Họ mời thêm các bên liên quan tham dự buổi trình diễn.
• Trình bày → Đàm phán.  Họ yêu cầu một đề xuất chính thức với các điều khoản cụ thể.
• Đàm phán → Chốt hợp đồng.  Họ giới thiệu chúng ta với bộ phận mua sắm/pháp lý.

Phương pháp này đã cải thiện đáng kể độ chính xác dự báo của tôi. Khi tôi theo dõi 335 cuộc họp đã đặt và chuyển đổi 69,1% thành khách hàng tiềm năng đủ điều kiện (SQL), đó là vì tôi chỉ tính những cuộc họp mà khách hàng tiềm năng đã thực hiện hành động có ý nghĩa để tiến hành bước tiếp theo.

Xác định tiêu chí thoát cho mỗi bước trong quy trình bán hàng.

Tiêu chí rút lui là chính sách bảo hiểm của bạn chống lại sự ảo tưởng. Chúng buộc bạn phải trung thực về tiến trình giao dịch và giúp các nhân viên bán hàng mới tránh được cạm bẫy theo đuổi những cơ hội không đủ điều kiện.

Tôi đã học được điều này từ một kinh nghiệm đau đớn hồi đầu sự nghiệp. Tôi đã dành sáu tuần để chăm sóc một khách hàng tiềm năng "nóng hổi", người liên tục yêu cầu thêm thông tin, thêm các nghiên cứu điển hình, thêm chi tiết kỹ thuật. Họ có vẻ rất hứng thú, nhưng không bao giờ tiến triển. Cuối cùng, tôi hỏi thẳng: "Điều gì cần xảy ra để anh/chị đưa ra quyết định?" Câu trả lời của họ: "Chúng tôi sẽ không mua bất kỳ phần mềm nào trong năm nay."

Sáu tuần. Lãng phí. Vì tôi không có tiêu chí rút lui rõ ràng.

Trải nghiệm này đã dạy tôi một điều mà các nghiên cứu đã chứng minh: Theo các nghiên cứu gần đây, 91% các công ty B2B đã không đạt được kỳ vọng doanh số năm 2023, thường là do đội ngũ bán hàng dành thời gian cho những giao dịch sẽ không bao giờ hoàn tất.

Hiện tại, ở mỗi giai đoạn trong quy trình bán hàng của mình, tôi đều xác định những việc cần phải xảy ra trước khi khách hàng tiềm năng chuyển sang giai đoạn tiếp theo:

• Thông tin thu thập được (ngân sách, tiến độ, quy trình ra quyết định).
• Các bên liên quan đã được xác định (ai khác cần phê duyệt việc này?).
• Bước tiếp theo đã được xác nhận (ngày cụ thể, chương trình, người tham dự).
• Giá trị tương hỗ được thiết lập (họ thấy được lợi tức đầu tư, chúng ta thấy được sự phù hợp).

Những yếu tố nào khiến một ứng viên không đủ điều kiện:

• Không có ngân sách hay thẩm quyền (và cũng không có cách nào để có được cả hai).
• Không cần gấp gáp (thời gian dự kiến ​​là "vào năm sau").
• Không phù hợp (giải pháp của chúng tôi không giải quyết được vấn đề cốt lõi của họ).
• Không có quy trình (họ không thể giải thích cách thức đưa ra quyết định).

Phần khó nhất? Chính là việc sử dụng những tiêu chí này. Tôi đã từng huấn luyện những nhân viên bán hàng biết rằng khách hàng tiềm năng của họ không đáp ứng các tiêu chí đầu ra nhưng vẫn tiếp tục thúc ép vì họ "có linh cảm tốt". Đừng để hy vọng lấn át quy trình.

Khi tôi tuân thủ các tiêu chí thoát lệnh rõ ràng, tỷ lệ chốt đơn của tôi được cải thiện và chu kỳ bán hàng được rút ngắn. Tại sao? Bởi vì tôi ngừng lãng phí thời gian vào những giao dịch không bao giờ có khả năng hoàn tất.

Đo lường kết quả quy trình bán hàng của bạn.

Đây là nơi mà hầu hết các quy trình bán hàng đều thất bại. Các nhóm xây dựng quy trình, triển khai rầm rộ, nhưng sau đó không bao giờ đo lường xem liệu nó có thực sự hiệu quả hay không. Sáu tháng sau, mọi thứ lại trở về trạng thái hỗn loạn.

Tôi coi quy trình bán hàng của mình như một cỗ máy cần được điều chỉnh liên tục. Mỗi tháng, tôi đều phân tích:

Số liệu vận tốc

• Số ngày trung bình ở mỗi giai đoạn.
• Tỷ lệ chuyển đổi giữa các giai đoạn.
• Tổng thời gian chu kỳ bán hàng.
• Đã đến lúc gặp mặt lần đầu.

Các chỉ số chất lượng

• Tỷ lệ tham dự cuộc họp.
• Chuyển đổi bản demo thành bản đề xuất.
• Tỷ lệ từ đề xuất đến khi hoàn tất giao dịch.
• Quy mô giao dịch trung bình.

Số liệu thống kê của đội

• Đạt chỉ tiêu theo từng đại diện.
• Thời gian làm quen công việc cho nhân viên mới.
• Mức độ hoạt động so với kết quả.
• Tuân thủ quy trình.

Nhưng đây là điều mà hầu hết mọi người bỏ qua: Tôi cũng theo dõi các chỉ số dẫn đầu. Các chỉ số dự đoán hiệu suất trong tương lai, mà nghiên cứu của McKinsey cho thấy rất quan trọng để tối ưu hóa hoạt động bán hàng và thúc đẩy cải thiện năng suất từ ​​20-30%.

• Tỷ lệ phản hồi email (chúng ta có đang tiếp cận đúng người không?).
• Chất lượng cuộc gọi tìm hiểu thông tin (được đo bằng số câu hỏi được hỏi/được trả lời).
• Sự tham gia của các bên liên quan (có bao nhiêu người tham gia các cuộc họp tiếp theo?).
• Mức độ tiếp nhận nội dung (khách hàng tiềm năng có thực sự đọc những gì chúng ta gửi không?).

- Cấp độ 1: Hát ngân nga

Khi quy trình bán hàng của bạn vận hành trơn tru, mọi thứ đều có vẻ dễ dự đoán: 80% nhân viên bán hàng đạt chỉ tiêu đều đặn, nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và dự báo chính xác.

Tôi đã chứng kiến ​​điều này ở những công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh chóng và hoàn thiện quy trình ngay từ đầu. Mọi người đều biết rõ vai trò của mình. Việc chuyển giao công việc diễn ra suôn sẻ. Khách hàng tiềm năng di chuyển qua quy trình bán hàng với tốc độ ổn định.

Các chỉ số chính:

• Nhóm đạt chỉ tiêu trên 80%.
• Thời gian đào tạo nhân viên mới dưới 3 tháng.
• Độ chính xác dự báo trong phạm vi 10%.
• Rất ít khiếu nại về quy trình từ phía nhân viên bán hàng.

- Cấp độ 2: Thử nghiệm

Đây là tình trạng chung của hầu hết các nhóm. Quy trình này hoạt động, nhưng không phải lúc nào cũng nhất quán. Một số người làm rất tốt, số khác lại gặp khó khăn. Bạn liên tục thử nghiệm các phương pháp mới.

Tôi đã trải qua hai năm ở giai đoạn này với một khách hàng khởi nghiệp. Có những quý kinh doanh rất tốt, rồi lại gặp khó khăn. Chúng tôi thay đổi chiến lược, và kết quả tạm thời được cải thiện, rồi lại chững lại.

Theo một nghiên cứu gần đây, 76% các nhà lãnh đạo cho rằng sự cải thiện hiệu quả bán hàng là nhờ đầu tư vào việc hỗ trợ bán hàng, nhưng nhiều tổ chức vẫn đang gặp khó khăn trong việc duy trì tính nhất quán.

Các chỉ số chính:

• Đạt chỉ tiêu từ 60-80%.
• Kết quả không nhất quán giữa các lần lặp lại.
• Thường xuyên điều chỉnh quy trình.
• Nhóm đã đưa ra những phản hồi trái chiều.

Cách làm: Chọn một biến số để kiểm tra mỗi lần. Có thể đó là tiêu đề email, hoặc có thể là cấu trúc bản demo. Nhưng đừng thay đổi mọi thứ cùng một lúc, nếu không bạn sẽ không bao giờ biết cái nào hiệu quả.

- Cấp độ 3: Đánh đập

Đây đúng là địa ngục của quy trình bán hàng. Bạn liên tục phải thay đổi chiến thuật. Nhân viên bán hàng bối rối. Kết quả không thể đoán trước. Ai cũng bực bội.

Tôi đã chứng kiến ​​nhiều đội nhóm mắc kẹt ở đây suốt nhiều năm, chạy theo những phương pháp hoặc công cụ bán hàng mới nhất, nghĩ rằng điều đó sẽ giải quyết được vấn đề của họ. Nhưng không phải vậy. Bạn cần quay lại những điều cơ bản: Hiểu rõ khách hàng của mình, đơn giản hóa quy trình và đo lường một cách nghiêm khắc.

Các chỉ số chính:

• Tỷ lệ đạt chỉ tiêu dưới 60%.
• Tỷ lệ thay đổi nhân viên bán hàng cao.
• Quy trình liên tục thay đổi.
• Sự đổ lỗi lẫn nhau giữa bộ phận bán hàng và tiếp thị.

Cách làm: Ngừng loay hoay tìm giải pháp. Chọn một quy trình đơn giản và kiên trì thực hiện ít nhất một quý. Đo lường mọi thứ. Sau đó, điều chỉnh dần dần.

Mục tiêu không phải là sự hoàn hảo — mà là khả năng dự đoán. Khi bạn có thể dự báo chính xác quy trình bán hàng của mình và liên tục đạt được các chỉ tiêu, bạn đã xây dựng được một thứ có thể mở rộng.

Và hãy nhớ: Quy trình bán hàng của bạn không bao giờ “hoàn thiện”. Thị trường thay đổi, người mua phát triển, đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện. Như nghiên cứu của McKinsey chỉ ra, các công ty đầu tư vào chức năng vận hành bán hàng đẳng cấp thế giới có thể đạt được sự cải thiện từ 20-30% về năng suất bán hàng , điều đó có nghĩa là các quy trình của chúng ta phải liên tục thích ứng.

Các tổ chức bán hàng xuất sắc nhất coi việc cải tiến quy trình là một hoạt động thường xuyên, chứ không phải là một dự án chỉ thực hiện một lần.

Đó là cách bạn chuyển từ hỗn loạn sang ổn định. Từ việc hy vọng vào các thương vụ đến việc xây dựng một cỗ máy tạo doanh thu có thể dự đoán được.

Lập bản đồ quy trình bán hàng

Lập sơ đồ quy trình bán hàng — thực hành tạo ra một bản mô tả chi tiết, thường là trực quan hoặc hướng dẫn về quy trình bán hàng của bạn — có thể giúp quy trình bán hàng trở nên bớt trừu tượng và dễ theo dõi hơn.

Các định dạng và cấu trúc của sơ đồ quy trình bán hàng thường khác nhau giữa các tổ chức. Ví dụ, một số có thể chọn lập sơ đồ quy trình bán hàng bằng biểu đồ đơn giản. Những người khác có thể sử dụng infographic hấp dẫn hơn, và một số có thể sử dụng hướng dẫn bằng văn bản chi tiết. Áp dụng phương pháp có hệ thống hơn bằng cách thiết lập Quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) cũng là một lựa chọn tốt.

Mức độ chi tiết cũng có thể khác nhau tùy thuộc vào từng tổ chức bán hàng. Một số tổ chức chọn cách trình bày quy trình của họ theo từng giai đoạn cụ thể hơn — như ví dụ bên dưới, bao gồm quy trình sàng lọc khách hàng tiềm năng — trong khi những tổ chức khác có thể chọn cách tổng quan toàn diện hơn về quy trình của họ.

Bất kể bạn cấu trúc nó như thế nào, việc lập sơ đồ quy trình bán hàng luôn là phương pháp tốt nhất. Tôi nhận thấy rằng bán hàng - về bản chất - là một kỹ năng kỹ thuật, được bổ sung bởi sự khéo léo và sáng tạo. Điều đó có nghĩa là bạn cần cung cấp cho nhân viên bán hàng của mình một khái niệm vững chắc về các nguyên tắc cơ bản của tổ chức, một cách rõ ràng, đầy đủ và dễ hiểu.

Theo kinh nghiệm của tôi, việc lập sơ đồ quy trình bán hàng cung cấp cho họ một khuôn khổ cơ bản để họ có thể làm việc, trau dồi kỹ năng, xây dựng và tham khảo trong suốt quá trình bán hàng.

Cách tạo ra quy trình bán hàng

Tôi sẽ không bao giờ quên lần đầu tiên tôi cố gắng phân tích ngược một quy trình bán hàng thành công. Tôi làm việc với một công ty khởi nghiệp SaaS, nơi có một nhân viên bán hàng liên tục vượt chỉ tiêu tháng này qua tháng khác trong khi những người khác đều chật vật. Thay vì hỏi anh ta đã làm gì khác biệt, ban lãnh đạo lại tiếp tục giao thêm khách hàng cho các nhân viên khác, hy vọng rằng số lượng sẽ giải quyết được vấn đề.

Nó đã không xảy ra.

Cuối cùng, tôi đã thuyết phục được cả nhóm cho phép tôi theo dõi người bán hàng giỏi nhất của họ trong một tuần. Những gì tôi khám phá ra đã thay đổi hoàn toàn cách tôi suy nghĩ về việc xây dựng quy trình bán hàng. Anh ấy không thông minh hơn hay lôi cuốn hơn những người khác. Anh ấy chỉ có một hệ thống. Một chuỗi hành động có thể lặp lại và đo lường được, giúp đưa khách hàng tiềm năng từ sự tò mò đến sự cam kết với độ chính xác tuyệt vời.

Nhưng điều thực sự khiến tôi kinh ngạc là: Khi tôi yêu cầu anh ấy giải thích quy trình của mình, anh ấy không thể. Anh ấy đã phát triển nó thông qua thử nghiệm và sai lầm trong suốt hai năm, nhưng anh ấy chưa bao giờ ghi lại nó. Nó hoàn toàn nằm trong đầu anh ấy. Khi cuối cùng anh ấy rời công ty sáu tháng sau đó, quy trình trị giá triệu đô la đó cũng biến mất cùng anh ấy.

Đó là lúc tôi nhận ra một điều cơ bản về việc xây dựng quy trình bán hàng: Bạn không thể mở rộng quy mô những gì bạn không thể nhìn thấy. Và bạn không thể cải thiện những gì bạn chưa hệ thống hóa.

Kể từ đó, tôi đã xây dựng quy trình bán hàng từ đầu cho các công ty khởi nghiệp ở Brazil, các đội ngũ doanh nghiệp tại IBM và 3M, và các công ty tư vấn trên năm châu lục. Tôi đã ghi lại những gì hiệu quả qua 11.519 cuộc gọi chào hàng, 335 cuộc họp đã đặt lịch và hơn 406.000 đô la doanh thu đã chốt. Và qua tất cả kinh nghiệm đó, tôi đã học được rằng việc tạo ra một quy trình bán hàng không phải là sao chép những gì người khác làm. Đó là việc hiểu điều gì thúc đẩy kết quả trong bối cảnh cụ thể của bạn và xây dựng một hệ thống có thể lặp lại dựa trên đó.

Nghiên cứu đã chứng minh điều này: Theo McKinsey, các công ty xây dựng chức năng vận hành bán hàng đẳng cấp thế giới có thể đạt được sự cải thiện tức thời từ 20-30% về năng suất bán hàng , với mức tăng trưởng bền vững hàng năm lên tới 5-10% trong một số trường hợp.

Dưới đây là phương pháp từng bước của tôi để tạo ra một quy trình bán hàng thực sự mang lại kết quả.

Bắt đầu từ cuối.

Hầu hết các đội ngũ bán hàng xây dựng quy trình bán hàng theo hướng tiến lên, từ tìm kiếm khách hàng tiềm năng đến chốt đơn. Tôi thì xây dựng theo hướng ngược lại. Tôi bắt đầu từ mục tiêu cuối cùng và làm việc ngược lại đến điểm khởi đầu.

Tại sao? Bởi vì nếu bạn không biết mình đang đi đâu, thì con đường nào cũng sẽ dẫn bạn đến đó. Và trong bán hàng, "con đường nào cũng được" thường dẫn đến việc không đạt chỉ tiêu và nhân viên bán hàng thất vọng.

Khi làm việc với một công ty khởi nghiệp fintech đang gặp khó khăn với chu kỳ bán hàng kéo dài, tôi không bắt đầu bằng việc cải thiện khâu tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Tôi bắt đầu bằng cách phân tích các giao dịch đã hoàn tất. Điểm chung của mọi giao dịch thành công là gì? Những hành động nào đã diễn ra ngay trước khi khách hàng tiềm năng đồng ý? Thời gian trung bình từ khi thuyết trình cuối cùng đến khi ký hợp đồng là bao lâu?

Phân tích ngược đó đã hé lộ một điều đáng chú ý: Tất cả các thương vụ chốt nhanh nhất đều có sự tham gia của Giám đốc tài chính ngay từ giai đoạn trình bày sản phẩm. Còn các thương vụ chậm nhất? Đó là những thương vụ mà Giám đốc tài chính tham gia muộn hoặc không tham gia chút nào.

Vì vậy, chúng tôi đã thiết kế lại toàn bộ quy trình dựa trên nhận định đó. Thay vì nhắm mục tiêu vào các giám đốc CNTT trước tiên, chúng tôi đã xây dựng các chuỗi quy trình tiếp cận cả bộ phận CNTT và tài chính cùng lúc. Chu kỳ giao dịch trung bình giảm từ 4,2 tháng xuống còn 2,8 tháng.

Cách tiếp cận này phù hợp với nghiên cứu cho thấy các công ty sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định có khả năng vượt mục tiêu doanh thu cao hơn 58% so với những công ty không sử dụng dữ liệu. Bắt đầu từ những kết quả tốt nhất sẽ cung cấp cho bạn nền tảng dữ liệu để xây dựng một quy trình thành công.

Đây là cách tôi tiếp cận việc “bắt đầu từ kết thúc”.

Bước 1:  Xác định các chỉ số đo lường kết quả.

• Tỷ lệ thắng mục tiêu của bạn là bao nhiêu?
• Chu kỳ bán hàng lý tưởng của bạn là bao lâu?
• Mục tiêu quy mô giao dịch trung bình của bạn là bao nhiêu?
• Tỷ lệ chuyển đổi mong muốn giữa các giai đoạn của bạn là bao nhiêu?

Bước 2:  Phân tích những thương vụ tốt nhất của bạn. Chọn ra 10-20 thương vụ thành công nhất trong sáu tháng qua và đặt câu hỏi:

• Điểm tiếp xúc đầu tiên nào thu hút sự chú ý của họ?
• Có bao nhiêu bên liên quan tham gia?
• Chúng ta đã chia sẻ những nội dung gì ở mỗi giai đoạn?
• Những ý kiến ​​phản đối nào đã được đưa ra và chúng đã được xử lý như thế nào?
• Yếu tố cuối cùng nào đã thúc đẩy họ nói "có"?

Bước 3:  Xác định mô hình thành công. Tìm kiếm điểm chung giữa các giao dịch tốt nhất của bạn. Những mô hình này sẽ trở thành bản kế hoạch cho quy trình mới của bạn.

Bắt đầu từ kết quả cuối cùng không chỉ đơn thuần là hiểu điều gì hiệu quả, mà còn là xây dựng một quy trình giúp bạn liên tục tạo ra những kết quả tốt nhất.

Thu hút sự tham gia của tất cả các bên liên quan.

Đây là một sai lầm tôi thường xuyên thấy: Các nhà lãnh đạo bán hàng xây dựng quy trình bán hàng một cách riêng lẻ, rồi tự hỏi tại sao chúng lại thất bại trong quá trình thực thi.

Quy trình bán hàng của bạn không tồn tại một cách độc lập. Nó liên quan đến tiếp thị (tạo và sàng lọc khách hàng tiềm năng), chăm sóc khách hàng (hướng dẫn và mở rộng khách hàng), sản phẩm (trình diễn sản phẩm và giải đáp thắc mắc kỹ thuật), tài chính (định giá và phê duyệt), và thậm chí cả pháp lý (xem xét hợp đồng và tuân thủ quy định).

Khi tôi hỗ trợ một công ty SaaS mở rộng quy mô từ doanh thu hàng năm 2 triệu đô la lên 10 triệu đô la, điểm nghẽn lớn nhất của họ không phải là tìm kiếm khách hàng tiềm năng hay chốt đơn hàng — mà là khâu chuyển giao. Khách hàng tiềm năng rất hào hứng trong quá trình bán hàng, nhưng lại thất vọng trong quá trình triển khai vì sự hài lòng của khách hàng không khớp với những lời hứa mà bộ phận bán hàng đã đưa ra.

Chúng tôi đã khắc phục vấn đề bằng cách đưa bộ phận chăm sóc khách hàng tham gia vào quá trình thiết kế ngay từ đầu. Họ đã giúp chúng tôi hiểu được những loại triển khai nào thành công và những loại nào dẫn đến việc khách hàng rời bỏ. Sự hiểu biết đó đã thay đổi cách chúng tôi đánh giá khách hàng tiềm năng và những gì chúng tôi hứa hẹn trong các cuộc trò chuyện bán hàng.

Cách tiếp cận đa chức năng này được hỗ trợ bởi nghiên cứu gần đây cho thấy 54% lãnh đạo bán hàng cho rằng việc phối hợp trực tiếp giữa bán hàng và tiếp thị góp phần trực tiếp vào tăng trưởng doanh thu. Khi tất cả các bên liên quan đều thống nhất về quy trình bán hàng, việc chuyển giao công việc trở nên liền mạch và trải nghiệm khách hàng được cải thiện đáng kể.

Đây là khuôn khổ của tôi về việc thống nhất quan điểm giữa các bên liên quan.

Các bên liên quan nội bộ bao gồm:

• Lãnh đạo bán hàng (người chịu trách nhiệm quy trình).
• Tiếp thị (chất lượng khách hàng tiềm năng và sự nhất quán của thông điệp).
• Thành công của khách hàng (thông tin chi tiết về quá trình tiếp nhận và mở rộng khách hàng).
• Sản phẩm (chiến lược trình diễn và định vị kỹ thuật).
• Tài chính (chiến lược định giá và quy trình phê duyệt).
• Pháp lý (điều khoản hợp đồng và yêu cầu tuân thủ).

Các câu hỏi cần đặt ra cho từng bên liên quan:

• Hiện tại, điều gì đang hoạt động tốt trong quy trình bán hàng của chúng ta?
• Bạn thấy khách hàng tiềm năng thường gặp khó khăn hoặc bối rối ở điểm nào?
• Bạn cần thông tin gì từ bộ phận bán hàng để làm việc tốt hơn?
• Bạn nhận được phản hồi gì từ khách hàng về trải nghiệm mua hàng của họ?
• Bạn cần thay đổi điều gì để ủng hộ quy trình mới này?

Mục tiêu không phải là đạt được sự đồng thuận — mà là sự thống nhất. Mọi người cần hiểu vai trò của mình trong hành trình mua hàng và cách hành động của họ ảnh hưởng đến kết quả bán hàng.

Mẹo hay:  Tôi luôn chỉ định một người từ mỗi phòng ban làm “người tiên phong về quy trình”. Những người này sẽ giúp triển khai các thay đổi trong nhóm của họ và cung cấp phản hồi liên tục khi chúng ta tối ưu hóa quy trình.

Phác thảo các bước của quy trình bán hàng.

Giờ đến phần công việc chiến thuật: Lập kế hoạch chi tiết cho từng giai đoạn trong quy trình bán hàng của bạn với các định nghĩa và hành động rõ ràng.

Tôi nhận thấy hầu hết các quy trình bán hàng thất bại vì các giai đoạn quá mơ hồ. "Khám phá" không có nghĩa là bất cứ hành động cụ thể nào. Nhưng "xác định ngân sách, quyền hạn, nhu cầu và thời gian thông qua các câu hỏi cụ thể" thì có.

Sự rõ ràng này rất quan trọng bởi vì, theo nghiên cứu gần đây, 76% các nhà lãnh đạo cho rằng sự cải thiện hiệu suất bán hàng là nhờ vào các khoản đầu tư vào việc hỗ trợ bán hàng. Các bước quy trình rõ ràng là nền tảng cho việc hỗ trợ bán hàng hiệu quả.

Đây là cách tôi cấu trúc các giai đoạn của quy trình bán hàng dựa trên những gì tôi đã xây dựng được trong nhiều ngành nghề khác nhau.

Giai đoạn 1: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

• Mục tiêu: Xác định và nghiên cứu các khách hàng tiềm năng đủ điều kiện.
• Các bước hành động chính: Xây dựng danh sách khách hàng mục tiêu, thu thập thông tin về các yếu tố gây ra vấn đề/khó khăn, cá nhân hóa hoạt động tiếp cận.
• Tiêu chí kết thúc: Khách hàng tiềm năng đồng ý tham gia cuộc gọi tìm hiểu thêm thông tin hoặc phản hồi tích cực với các hoạt động tiếp cận.
• Thời gian trung bình: 1-3 ngày cho hoạt động tiếp cận tích cực.

Giai đoạn 2: Kết nối và đủ điều kiện

• Mục tiêu: Xác nhận sự phù hợp và đánh giá mức độ quan tâm.
• Các bước hành động chính: Thực hiện cuộc gọi tìm hiểu nhu cầu, xác nhận BANT (Ngân sách, Thẩm quyền, Nhu cầu, Thời gian), xác định các bên liên quan.
• Tiêu chí thoái vốn: Hai bên cùng thống nhất về tiềm năng giá trị và xác định rõ các bước tiếp theo.
• Thời lượng trung bình: 1-2 cuộc gọi trong một tuần.

Giai đoạn 3: Nghiên cứu và Trình bày

• Mục tiêu: Hiểu rõ nhu cầu cụ thể và đưa ra giải pháp phù hợp.
• Các bước hành động chính: Tiến hành phân tích nhu cầu, chuẩn bị bản demo/đề xuất tùy chỉnh và thu hút thêm các bên liên quan.
• Tiêu chí kết thúc: Khách hàng tiềm năng yêu cầu đề xuất chính thức hoặc chuyển sang giai đoạn đánh giá.
• Thời gian trung bình: 2-3 tuần.

Giai đoạn 4: Đàm phán và chốt hợp đồng

• Mục tiêu: Giải quyết các ý kiến ​​phản đối và hoàn thiện các điều khoản.
• Các hành động chính: Xử lý các cuộc thảo luận về giá cả, tham khảo ý kiến ​​pháp lý/tài chính khi cần thiết, tạo sự cấp bách.
• Tiêu chí chấm dứt hợp đồng: Hợp đồng đã ký hoặc thời hạn rõ ràng để đưa ra quyết định.
• Thời gian trung bình: 1-2 tuần.

Giai đoạn 5: Tuyển dụng và mở rộng

• Mục tiêu: Đảm bảo triển khai thành công và xác định các cơ hội phát triển.
• Các hành động chính: Chuyển giao suôn sẻ cho bộ phận chăm sóc khách hàng, lên lịch kiểm tra định kỳ, tìm hiểu các cơ hội bán thêm/bán chéo sản phẩm.
• Tiêu chí kết thúc: Khách hàng đã hoạt động thành công và kế hoạch mở rộng đã được xác định.
• Quá trình đang diễn ra.

Điều mấu chốt là phải cụ thể hóa những gì xảy ra ở mỗi giai đoạn và những gì cần phải diễn ra trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Mức độ chi tiết này đặc biệt quan trọng khi bạn xem xét rằng theo nghiên cứu của Salesforce, nhân viên bán hàng chỉ dành 28% thời gian trong tuần để thực sự bán hàng . Các bước quy trình rõ ràng giúp tối đa hóa thời gian bán hàng hạn chế đó.

Lập sơ đồ hành trình của người mua.

Đây là điểm mà hầu hết các đội ngũ bán hàng đều mắc sai lầm: Họ thiết kế quy trình dựa trên nhu cầu của mình, chứ không phải trải nghiệm của người mua.

Tôi đã học được bài học này từ sớm trong sự nghiệp khi bán phần mềm quản lý nhân sự cho các công ty đang phát triển. Quy trình bán hàng của chúng tôi hoàn toàn hợp lý từ góc nhìn của chúng tôi: trình diễn trước, sau đó là giá cả, rồi đến thông tin khách hàng cũ, cuối cùng là hợp đồng. Nhưng từ góc nhìn của người mua, nó lại có vẻ ngược đời. Họ muốn hiểu về giá cả trước khi dành thời gian cho một buổi trình diễn chi tiết, và họ muốn nói chuyện với khách hàng cũ trước cả khi xem giá.

Sau khi chúng tôi điều chỉnh quy trình cho phù hợp với hành trình của họ, tỷ lệ chuyển đổi đã tăng 40%.

Cách tiếp cận lấy người mua làm trung tâm này quan trọng hơn bao giờ hết. Nghiên cứu gần đây của Forrester cho thấy 86% giao dịch mua bán B2B bị đình trệ trong quá trình mua hàng, và 81% người mua bày tỏ sự không hài lòng với nhà cung cấp mà họ đã chọn. Phần lớn sự bất cập này xuất phát từ các quy trình bán hàng không phù hợp, không đáp ứng được mong muốn mua hàng thực sự của người mua.

Đây là cách tôi lập sơ đồ hành trình của người mua song song với quy trình bán hàng của chúng tôi.

Giai đoạn 1 của người mua: Nhận diện vấn đề

• Họ đang nghĩ: “Chúng ta đang gặp phải một vấn đề gây tốn thời gian/tiền bạc.”
• Điều họ cần: Giáo dục về phạm vi và tác động của vấn đề mà họ đang gặp phải.
• Giải pháp của chúng tôi: Chia sẻ thông tin chuyên ngành, các tiêu chuẩn so sánh và nội dung chẩn đoán.
• Những câu hỏi thường gặp: “Vấn đề này nghiêm trọng đến mức nào?” “Những người khác có đang gặp phải vấn đề này không?”

Giai đoạn 2 của người mua: Nghiên cứu giải pháp

• Họ đang nghĩ: “Có những lựa chọn nào để giải quyết vấn đề này?”
• Những gì họ cần: Tổng quan về các phương pháp khác nhau và những sự đánh đổi.
• Giải pháp của chúng tôi: Định vị lại danh mục sản phẩm, chia sẻ nội dung so sánh, cung cấp dịch vụ tư vấn.
• Những câu hỏi thường gặp: “Chúng ta có những lựa chọn nào?” “Cách tiếp cận tốt nhất là gì?”

Giai đoạn 3 của người mua: Đánh giá nhà cung cấp

• Họ đang nghĩ: “Nhà cung cấp nào có thể mang lại kết quả tốt nhất?”
• Điều họ cần: Bằng chứng cho thấy chúng ta có thể giải quyết vấn đề cụ thể của họ.
• Giải pháp của chúng tôi: Bản demo tùy chỉnh, tài liệu tham khảo, dự án thí điểm và phân tích lợi tức đầu tư (ROI).
• Những câu hỏi thường gặp: “Các bạn có thể đáp ứng trường hợp sử dụng của chúng tôi không?” “Chi phí sẽ là bao nhiêu?”

Giai đoạn 4 của người mua: Quyết định mua hàng

• Họ đang nghĩ: “Đây có phải là khoản đầu tư đúng đắn và vào thời điểm này không?”
• Điều họ cần: Sự tự tin vào quyết định và một quy trình mua hàng suôn sẻ.
• Giải pháp của chúng tôi: Giảm thiểu rủi ro, lập kế hoạch triển khai, linh hoạt trong hợp đồng.
• Những câu hỏi thường gặp: “Nếu cách này không hiệu quả thì sao?” “Chúng ta nên bắt đầu như thế nào?”

Điều kỳ diệu xảy ra khi bạn điều chỉnh các hành động bán hàng của mình phù hợp với trạng thái tâm lý của khách hàng ở từng giai đoạn. Khi người mua cảm thấy được thấu hiểu chứ không phải bị ép mua hàng, sự kháng cự sẽ giảm đáng kể. Điều này đặc biệt quan trọng khi nghiên cứu cho thấy 77% người mua B2B đánh giá giao dịch mua hàng gần đây nhất của họ là cực kỳ phức tạp hoặc khó khăn.

Thực hiện thay đổi, kiểm tra và đo lường.

Sự thật là: Phiên bản đầu tiên của bất kỳ quy trình bán hàng nào cũng sẽ có sai sót. Không hoàn toàn sai, nhưng sai sót đủ để bạn cần phải chỉnh sửa lại.

Tôi chưa từng xây dựng một quy trình bán hàng nào hoạt động hoàn hảo ngay từ ngày đầu tiên. Mục tiêu không phải là sự hoàn hảo. Mục tiêu là cải tiến thông qua việc thử nghiệm một cách có hệ thống.

Khi tôi hỗ trợ một công ty tư vấn xây dựng quy trình tiếp cận khách hàng, phiên bản đầu tiên của chúng tôi có tỷ lệ phản hồi email là 2,3% và đặt được bốn cuộc họp trong tháng đầu tiên. Không tệ, nhưng cũng không xuất sắc. Thay vì loại bỏ nó, chúng tôi coi nó như một thí nghiệm khoa học.

Chúng tôi đã kiểm tra từng biến số một.

• Tuần 1 : Thử nghiệm A/B các tiêu đề email (tỷ lệ phản hồi tăng lên 3,7%).
• Tuần 2 : Thử nghiệm các lời kêu gọi hành động khác nhau (tỷ lệ đặt chỗ tăng 25%).
• Tuần 3 : Thử nghiệm thời gian gửi (tỷ lệ mở email tăng 18%).
• Tuần 4 : Thử nghiệm độ sâu cá nhân hóa (tỷ lệ phản hồi đạt 6,1%).

Đến tháng thứ ba, với cùng một nỗ lực, chúng tôi đã đặt được 22 cuộc họp mỗi tháng.

Phương pháp tối ưu hóa có hệ thống này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của McKinsey, cho thấy các công ty có chức năng vận hành bán hàng mạnh mẽ đạt năng suất bán hàng cao hơn đáng kể so với các công ty đầu tư ít hơn vào tối ưu hóa quy trình.

Đây là khung sườn của tôi về việc triển khai và tối ưu hóa.

Tuần 1-2: Đo lường ban đầu

• Ghi lại các chỉ số hiệu suất hiện tại.
• Đào tạo đội ngũ về quy trình mới.
• Chạy quy trình mới song song với quy trình cũ để so sánh.

Tuần 3-4: Tối ưu hóa ban đầu

• Xác định những điểm gây mâu thuẫn lớn nhất.
• Thử nghiệm các giải pháp nhanh chóng (mẫu email, kịch bản, phản hồi phản đối).
• Thu thập phản hồi từ đại diện bán hàng và khách hàng tiềm năng.

Tháng 2: Kiểm tra có hệ thống

• Thử nghiệm A/B từng yếu tố một.
• Đo lường tác động lên các chỉ số chính.
• Mở rộng quy mô những gì hiệu quả, loại bỏ những gì không hiệu quả.

Tháng thứ 3 trở đi: Cải tiến liên tục

• Đánh giá nhóm định kỳ và các buổi phản hồi.
• Kiểm toán quy trình định kỳ hàng quý.
• Luôn cập nhật những thay đổi của thị trường và sự dịch chuyển hành vi của người mua.

Các chỉ số chính cần theo dõi:

• Tỷ lệ chuyển đổi giữa mỗi giai đoạn.
• Thời gian trung bình ở mỗi giai đoạn.
• Mức độ hoạt động của đại diện bán hàng và tỷ lệ chấp nhận.
• Tốc độ tổng thể của quy trình và tỷ lệ thắng thầu.

Điều quan trọng nhất? Hãy cho quy trình thời gian để hoạt động hiệu quả trước khi thực hiện những thay đổi lớn. Tôi đã chứng kiến ​​quá nhiều nhóm từ bỏ các quy trình tốt quá nhanh vì họ mong đợi kết quả tức thì.

Hãy xem xét các nghiên cứu gần đây cho thấy 91% các công ty B2B đã không đạt được kỳ vọng doanh số năm 2023. Nhiều thất bại trong số này bắt nguồn từ việc liên tục thay đổi quy trình thay vì tối ưu hóa các quy trình hiện có. Sự nhất quán, kết hợp với việc cải tiến có hệ thống, là yếu tố thúc đẩy thành công lâu dài.

Hãy nhớ rằng, xây dựng quy trình bán hàng không phải là một dự án một lần. Đó là một quá trình liên tục. Thị trường thay đổi, người mua phát triển, và quy trình của bạn cần phải thích ứng theo họ. Những nhóm coi phát triển quy trình là năng lực cốt lõi là những nhóm xây dựng được cỗ máy tạo doanh thu có thể dự đoán và mở rộng quy mô.

Khi bạn bắt đầu từ giai đoạn cuối, điều phối tất cả các bên liên quan, xác định rõ các giai đoạn, lập bản đồ hành trình của người mua và tối ưu hóa thông qua thử nghiệm, bạn không chỉ tạo ra một quy trình bán hàng. Bạn đang xây dựng một lợi thế cạnh tranh tích lũy theo thời gian.

Sơ đồ quy trình bán hàng

Sơ đồ quy trình bán hàng là một tài liệu thể hiện các bước mà mỗi nhân viên bán hàng cần thực hiện khi nuôi dưỡng khách hàng tiềm năng từ giai đoạn triển vọng đến khi trở thành khách hàng thực sự. Điều làm nên sự khác biệt của sơ đồ quy trình bán hàng so với các tài liệu khác là nó có các kịch bản có/không, cung cấp các hành động cần thực hiện tùy thuộc vào phản hồi của khách hàng.

Biểu đồ này hướng dẫn nhóm của bạn để khách hàng có trải nghiệm nhất quán bất kể họ nói chuyện với nhân viên nào. Mặc dù bạn có thể tạo ra các kịch bản phức tạp có/không, bạn cũng có thể tạo một sơ đồ đơn giản thể hiện quy trình từ đầu đến cuối.

Điều kỳ diệu xảy ra khi bạn điều chỉnh các hành động bán hàng của mình phù hợp với trạng thái tâm lý của khách hàng ở từng giai đoạn. Khi người mua cảm thấy được thấu hiểu chứ không phải bị ép mua hàng, sự kháng cự sẽ giảm đáng kể. Điều này đặc biệt quan trọng khi nghiên cứu cho thấy 77% người mua B2B đánh giá giao dịch mua hàng gần đây nhất của họ là cực kỳ phức tạp hoặc khó khăn.

Thực hiện thay đổi, kiểm tra và đo lường.

Sự thật l&agra