Brad Charron đã “Tái thiết” Thương hiệu Protein thực vật ALOHA như thế nào – Hỏi & Đáp

Charron là CEO "người sáng lập lại" của ALOHA , một công ty tiên phong về protein thực vật do nhân viên sở hữu và điều hành. Kể từ khi gia nhập công ty vào năm 2017, Brad đã đưa ALOHA từ tình trạng trì trệ lên tăng trưởng nhanh chóng bằng cách tái cấu trúc nhóm, cải tiến toàn bộ dòng sản phẩm và đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu.

Kết quả là, ALOHA hiện là thanh protein thực vật phát triển nhanh nhất trong Natural Channel, Total US Food và MULO, với doanh số liên tục tăng gấp đôi qua từng năm. Dưới sự lãnh đạo của Brad, ALOHA cũng trở thành B Corp , cam kết cân bằng mục đích và lợi nhuận vì lợi ích chung.

Hỏi & Đáp với Nhà sáng lập ALOHA Brad Charron

Chúng tôi hỏi Brad về những quyết định mà anh đã đưa ra để hồi sinh thương hiệu ALOHA và đưa doanh nghiệp này từ phá sản trở nên phát triển mạnh mẽ.

H: Chúng ta hãy bắt đầu bằng câu hỏi khó nhất. Hương vị thanh protein ALOHA mà bạn thích nhất là gì?

A: Thật khó để lựa chọn, nhưng hương vị yêu thích của tôi hiện tại là hương vị Peanut Butter Cup. Đây là một trong những sản phẩm mới nhất của chúng tôi và vừa được Good Housekeeping vinh danh là “Thanh Protein Tốt nhất” năm 2022. Đây cũng là một trong 5 thanh mà chúng tôi hiện có tại Whole Foods và tiếp tục là sản phẩm được khách hàng yêu thích trên aloha.com.

Thực ra, nó bắt đầu như một hương vị phiên bản giới hạn, do cộng đồng đóng góp, nhưng mọi người không thể ngừng thưởng thức nó – nó đã bán hết 3 chai trong 3 tháng. Tôi thích sự cân bằng giữa sô cô la và bơ đậu phộng; nó có độ ngọt vừa phải mà không quá nồng.

Giống như tất cả các thanh của chúng tôi, nó là USDA Organic, không biến đổi gen, không chứa gluten, không chứa đậu nành, không chứa sữa và không chứa đường cồn. Nó có 14g protein, 5g tổng lượng đường, 10g chất xơ, 10g chất béo và 230 calo.

H: Anh từng là thủ môn khúc côn cầu trên băng của trường đại học D1. Anh thường xuyên quay lại sân băng như thế nào?

A: Tôi lớn lên ở Minnesota, một thánh địa khúc côn cầu trên băng. Tôi sống và hít thở môn thể thao này từ tháng 9 đến tháng 7, chỉ có tháng 8 là thời gian nghỉ ngơi. Là một thủ môn, tôi tự mình phát triển trong lưới — cơ hội trở thành anh hùng hoặc "GOAT" mỗi khi puck lao về phía tôi.

Tôi nhớ việc chơi bóng từ bình minh đến hoàng hôn trên những sân bóng đá phủ đầy băng và những ao nước đóng băng đầy thuốc nổ, nhưng tôi vẫn chơi với mọi người vào buổi tối 3 lần một tuần mà không hề thiếu sót.

Mặc dù tôi đã trải qua nhiều ca phẫu thuật đầu gối và đã qua thời kỳ đỉnh cao, tôi vẫn luôn sẵn sàng đeo miếng đệm. Tôi cũng tham gia huấn luyện 3 cô con gái của mình, tất cả đều đang trở thành những cầu thủ khúc côn cầu khá ấn tượng theo cách riêng của họ.

H: Anh đã áp dụng những kỹ năng nào từ thủ môn vào vai trò lãnh đạo doanh nghiệp?

A: Tôi tin rằng thủ môn và doanh nhân có nhiều điểm tương đồng và những thách thức cơ bản - chúng ta buộc phải đưa ra quyết định theo thời gian thực với thông tin không đầy đủ, giải quyết các xác suất và chiến lược nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của mình - ngay cả sự cô lập về mặt tinh thần và thể chất vốn có ở cả hai vị trí, về bản chất, cũng giống nhau.

Thủ môn, giống như doanh nhân, phải đối mặt với thử thách kết hợp trí nhớ cơ bắp ăn sâu được rèn luyện thông qua quá trình lặp đi lặp lại hàng ngày với khả năng bẩm sinh, bản năng để thay đổi trận đấu chỉ trong tích tắc.

Là một thủ môn, tôi đã được đào tạo để trở thành một doanh nhân trước khi tôi biết doanh nhân là gì.

H: Điều gì đã đưa bạn đến với ALOHA và công ty đã bao nhiêu tuổi khi bạn gia nhập?

A: Vào năm 2017, khi tôi tham gia, một phiên bản trước của ALOHA đã tồn tại trong 4 năm nhưng không còn chút sức sống nào. Về mọi mặt và mục đích, nó đã chết. Về bản chất, đó là một công ty có ý định tốt nhưng thực hiện kém.

Nói thẳng thắn thì nó đang ở mức báo động và thậm chí còn hơn thế nữa.

Với một vài nhà đầu tư có cùng chí hướng, tôi đã nhìn thấy tiềm năng sâu thẳm bên trong, và chúng tôi đã dũng cảm bắt tay vào thực hiện - có lẽ là ngây thơ - với ánh mắt điên rồ để cố gắng xem liệu chúng tôi có thể khiến Phượng hoàng này trỗi dậy từ đống tro tàn hay không.

Chúng tôi đã sẵn sàng và mong muốn dấn thân vào điều chưa biết một cách dũng cảm.

H: Những thách thức khi chuyển đổi từ sự nghiệp thành công trong công ty sang một thương hiệu khởi nghiệp là gì?

A: Một trong những điểm khác biệt chính giữa sự nghiệp tại công ty và thương hiệu khởi nghiệp là ở công ty khởi nghiệp, bạn vô cùng cô đơn.

Không có kỵ binh nào đến giải cứu. Bạn phải biết điều đó khi vào cuộc, nếu không bạn sẽ bị tiêu diệt. Tôi phải đưa tâm lý thủ môn lên mức cao nhất.

Mọi con mắt đều đổ dồn vào bạn. Nhưng để tồn tại, bạn phải thiết kế cho chặng đường dài vì hoạt động đốt cháy mà không bền vững là thuốc độc trong giếng. Tôi khuyên bạn nên suy nghĩ như con rùa và bỏ qua con thỏ.

H: Bạn được mọi người trong công ty gọi một cách vui vẻ là “người sáng lập lại” ALOHA. Điều đó có ý nghĩa gì với bạn?

A: Công ty ban đầu, mà tôi gọi là ALOHA 1.0, nói một cách ngắn gọn, là một kỳ lân muốn thành công được xây dựng trên một nền tảng không vững chắc. Nó chắc chắn đã sụp đổ dưới áp lực không bền vững.

Nhưng, ngoại trừ một số nhóm nhỏ, mọi người không thực sự nhớ Aloha trước đây là gì. Bắt đầu từ cuối năm 2017, chúng tôi đã thiết kế lại công ty từ đầu.

Chúng tôi đã thực hiện một cuộc thanh lọc thương hiệu lớn và ngoại trừ quyết định hoạt động trong một trong những danh mục sản phẩm của công ty trước đó, mọi thứ đều được chỉnh sửa, thiết kế lại và hình dung lại.

Sau 18 tháng chứng minh khái niệm này ở “mức độ chắc chắn khoa học hợp lý”, chúng tôi đã tái xuất vào năm 2019 với trọng tâm rõ ràng, chiến lược thương mại có khả năng mở rộng và bền vững, cùng mục đích công ty hấp dẫn.

Thật sự rất khó để thành lập một công ty nhưng tôi nói cho bạn biết, khởi động lại công ty còn khó hơn gấp 3 lần.

Tôi rất coi trọng vai trò người sáng lập và tự hào về chức danh này.

H: Quyết định đầu tiên mà ông đưa ra với tư cách là CEO mà ông cho là đã tạo nên sự khác biệt tại ALOHA là gì?

A: Sản phẩm! Việc tạo ra những sản phẩm mới mà tôi tự hào phục vụ bạn bè, đồng nghiệp và gia đình là điều quan trọng nhất mà chúng tôi phải làm - và là điều đầu tiên chúng tôi làm.

Chúng tôi thực sự đang giải quyết nhu cầu của người tiêu dùng; các lựa chọn tuyệt vời từ thực vật đáp ứng được kỳ vọng toàn diện của chúng tôi đơn giản là không tồn tại. Người tiêu dùng muốn thực phẩm và đồ uống hữu cơ từ thực vật có hương vị tuyệt vời. Thật vậy!

Vì vậy, chúng tôi bắt tay vào tạo ra các sản phẩm cho họ: giàu chất dinh dưỡng đa lượng, kết cấu và hương vị tuyệt vời, được chứng nhận bởi bên thứ 3 thực sự quan trọng đối với người tiêu dùng. Tốt không còn đủ để chiến thắng nữa - tuyệt vời cũng vậy. Bạn phải xuất sắc. Bạn phải là người giỏi nhất trong lớp.

Và điều đó quay trở lại với sản phẩm. Nếu sản phẩm không tuyệt vời, thì 9/10 lần, bạn sẽ thất bại. Lần khác, bạn chỉ may mắn thôi.

H: Việc tái cấu trúc một nhóm có thể gây khó khăn cho lực lượng lao động. Là một nhà lãnh đạo, làm thế nào để bạn truyền đạt rằng việc thay đổi nhân sự sẽ có lợi cho toàn bộ tổ chức?

A: Bất cứ khi nào có cuộc trò chuyện khó khăn cần phải có, một ông chủ cũ của tôi thường bắt đầu bằng cụm từ "thắt dây an toàn". Ông ấy đi thẳng vào vấn đề, và tôi rất tôn trọng ông ấy vì điều đó.

Là một nhà lãnh đạo , tôi tin rằng tốt hơn hết là hãy nhanh chóng gỡ bỏ miếng băng dán cá nhân, nói những gì bạn định nói, nói rõ ràng, sau đó lắng nghe và phản hồi bằng sự đồng cảm và hiểu biết. Thông điệp là thông điệp. Chấm hết. Hết chuyện. Nhưng cách bạn truyền đạt hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của bạn.

Đối với tổ chức nói chung, điều quan trọng là có một đội ngũ nhân viên tin tưởng bạn sẽ đưa ra những quyết định công bằng vì lợi ích chung của tổ chức. Niềm tin không thể mua được, mà phải được xây dựng theo thời gian.

H: Một trong những thay đổi lớn dưới sự lãnh đạo của ông là cải tổ dòng sản phẩm ALOHA. Điều đó bao gồm những gì và tại sao lại đáng để thực hiện?

A: Việc cải tiến và “vội vã” không đi đôi với nhau. Trên thực tế, chúng là kẻ thù không đội trời chung. Vội vã bất kỳ phần nào của quá trình đều là công thức cho thảm họa nếu bạn quan tâm đến việc phát triển thứ gì đó nguyên bản, độc đáo và “tốt hơn”. Giống như một mối quan hệ, ấn tượng đầu tiên với người tiêu dùng rất quan trọng.

Nó đặt nền tảng cho mọi thứ sắp tới. Nhưng thiết kế trong chân không là điều khó thực hiện - hiểu được động lực của khách hàng mục tiêu là điều tối quan trọng đối với thiết kế sản phẩm cuối cùng. Tôi đã làm việc trong các công ty lớn, nơi họ sử dụng các nhóm tập trung và tất cả các chiến thuật tiếp thị đại chúng được sử dụng để xác định một quyết định; Tôi sẽ đề xuất rằng mô hình cung cấp các câu trả lời tổng quát cho các câu hỏi tổng quát.

Điều tôi thực sự muốn biết là người tiêu dùng muốn gì vào ngày sinh nhật của họ.

Tôi muốn biết thái độ và hành vi của họ thích và không thích điều gì. Hãy xem, vẫn có vai trò cho những hiểu biết kinh điển về người tiêu dùng. Tuy nhiên, khi bắt đầu hoặc khởi động lại một doanh nghiệp, việc đi theo trực giác không phải là một ý tưởng tồi nếu bạn cảm thấy mình thực sự biết người tiêu dùng của mình muốn gì. Đó chính xác là những gì chúng tôi đã làm.

H: Ngành công nghiệp protein thực vật ngày càng cạnh tranh. Điều gì đã giúp tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm và thương hiệu của ALOHA?

A: Không đủ để chỉ là một doanh nghiệp “dựa trên thực vật” nữa. Chỉ tồn tại trong danh mục sẽ không thúc đẩy việc mua hàng lặp lại và sẽ không tạo ra lòng trung thành và tình cảm. Không ai quan tâm nếu TẤT CẢ những gì bạn có đều dựa trên thực vật.

Bạn phải xây dựng một cấu trúc chống chịu thời tiết xung quanh nó, một cấu trúc tạo nên sự khác biệt toàn diện so với đối thủ cạnh tranh. Aloha không phải là một công ty “một nốt nhạc”. Người tiêu dùng mong đợi và xứng đáng có một thương hiệu tuyệt vời toàn diện. Chúng tôi không cắt giảm chất lượng sản phẩm, hương vị, thành phần hoặc cải tiến.

Là một công ty do nhân viên sở hữu và điều hành và là một công ty được chứng nhận B Corp, chúng tôi có nhiều quyền tự do hơn để làm điều đó, nhưng rủi ro cũng cao hơn. Chúng tôi không có lựa chọn nào khác ngoài việc lắng nghe rất kỹ những gì khách hàng của chúng tôi muốn và cung cấp, hết lần này đến lần khác… và chúng tôi phải đúng. Áp lực đang đè nặng!

H: Nhiều công ty khởi nghiệp thực phẩm và đồ uống mới không nhận ra sự phức tạp của ngành. Một doanh nghiệp thực phẩm và đồ uống mới nên bắt đầu từ đâu để tiếp cận khách hàng tiềm năng?

A: Chúng ta đang sống trong thế giới số, vậy tại sao không tập trung vào khách hàng số trước? Giao tiếp của bên thứ nhất cho phép điều này có thể mạnh mẽ hơn gấp bội và là công cụ lắng nghe vô giá khi bạn bắt đầu cân nhắc.

Khiến nhóm của tôi rất phiền lòng, tôi bắt đầu mỗi ngày trong cổng thông tin CX của chúng tôi bằng cách lắng nghe vô số lời khen ngợi, mối quan tâm và phản hồi của khách hàng. Tôi đã từng tự đưa ra phản hồi cho người tiêu dùng trước khi nhóm của tôi thức dậy - không bao giờ phản bội nhưng luôn trung thành với sứ mệnh và niềm tin rằng doanh nghiệp của chúng tôi được xây dựng trên lời hứa phục vụ người khác.

Sở thích buổi sáng của tôi có thể khiến cả nhóm chúng tôi phấn khích và sợ hãi.

H: ALOHA đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu như thế nào?

A: Bằng cách tạo ra các sản phẩm dựa trên niềm tin rằng thực phẩm lành mạnh có thể và nên có hương vị như thực phẩm thực sự ngon. Chúng tôi làm điều đó bằng cách tạo ra thực phẩm đơn giản, bổ dưỡng mà mọi người đều có thể tiếp cận và thưởng thức. Chúng tôi hành động với sự chính trực khi không ai nhìn thấy. Chúng tôi lắng nghe và cố gắng trở nên tốt hơn mỗi ngày, không có cái tôi hay sự kiêu ngạo. Chúng tôi liên tục tìm ra hương vị mà họ muốn và tạo ra chúng theo khả năng tốt nhất của mình.

Chúng tôi tin rằng người tiêu dùng xứng đáng nhận được sự quan tâm đầy đủ của chúng tôi. Chúng tôi sẽ chẳng là gì nếu không có họ, và họ xứng đáng biết điều đó.

Vào năm 2020, chúng tôi tin tưởng rất nhiều vào những gì mình đang làm đến mức đã thay đổi điều lệ công ty để trở thành BCorp được chứng nhận. Hành động đó đã đưa lời hứa với khách hàng của chúng tôi là làm tốt hơn và trở nên tốt hơn lên một tầm cao mới.

H: Bạn sẽ đưa ra lời khuyên gì cho một người sáng lập sắp đóng cửa doanh nghiệp của họ? Họ có thể làm gì để xoay chuyển tình thế?

A: Nếu bạn đang ở trên một con tàu và biển động, bạn sẽ làm gì? Bạn đóng chặt các cửa sập. Khi mọi thứ đã được bảo đảm, tôi sẽ suy nghĩ thật kỹ về những gì bạn làm tốt hơn bất kỳ ai khác và sau đó tăng gấp đôi, gấp ba, gấp bốn lần vào đó.

Bạn luôn muốn xây dựng lại doanh nghiệp từ vị thế (tương đối) mạnh, vì vậy nếu bạn dàn trải quá nhiều việc, mọi thứ sẽ có xu hướng sụp đổ sớm hay muộn.

Bạn phải tập trung vào mục đích; rất khó, nếu không muốn nói là không thể, khiến nước di chuyển ngược dòng hoặc đi theo 2 hướng về bờ cùng một lúc. Tập trung, tập trung, tập trung!

H: Những thói quen hàng ngày nào giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn?

A: Một số người thức dậy và bắt đầu ngày mới, nhưng tôi chỉ bắt đầu chạy – và tôi không có ý nói theo nghĩa đen vì đầu gối tôi cực kỳ tệ. Tôi di chuyển với tốc độ âm thanh 60 giây sau khi thức dậy. Trong những giờ đầu tiên của ngày làm việc, tôi luôn nói chuyện với mọi thành viên trong nhóm điều hành của mình, đôi khi trong một hoặc hai phút, đôi khi lâu hơn. Câu hỏi mà tôi luôn kết thúc mỗi cuộc trò chuyện là, "hôm nay tôi có thể giúp gì cho bạn?"

Mặc dù chức danh của tôi rất cao, nhưng tôi làm việc vì họ, đơn giản và thuần túy như vậy.

Đến tối, tôi kiệt sức. Không phải theo kiểu tệ... nhưng đừng mong tôi sẽ mở một cuốn sách kinh doanh mới về quản lý (tôi không đọc chúng) hoặc nấu một bữa ăn đặc biệt (tôi không thể làm được, ngoại trừ món sò điệp).

Là một công ty do nhân viên sở hữu và điều hành, một trong những triết lý của chúng tôi tại ALOHA là không ai quá giỏi đối với công việc . Và điều đó bao gồm cả tôi. Tôi không có EA hoặc bất kỳ nhân viên hỗ trợ nào. Lịch trình hàng ngày của tôi khác nhau về bản chất mỗi ngày nhưng tương tự về phong cách. Tôi làm việc cho nhóm và sẽ làm bất cứ điều gì để giúp họ thành công.

H: Thách thức tiếp theo bạn phải đối mặt tại ALOHA là gì?

A: Thách thức tiếp theo cũng giống như thách thức trước đó – phát triển bền vững, thành công, nhanh chóng và chu đáo. Thách thức của chúng tôi cũng giống như bất kỳ doanh nghiệp nào – đáp ứng hoặc vượt quá kế hoạch kinh doanh hàng năm của bạn. Thiết kế kế hoạch kinh doanh của chúng tôi được mô phỏng theo “tự do hoạt động”, nghĩa là chúng tôi với tư cách là nhân viên/ban quản lý có thể tự định hướng.

Đó là “vận mệnh hiển nhiên” trên lục địa doanh nhân”, vì rất ít doanh nhân thích bị ra lệnh phải làm gì và làm như thế nào. Là một doanh nghiệp nhỏ, chúng tôi cũng gặp phải những vấn đề giống như những doanh nghiệp khác – nguồn lực hạn chế, các vấn đề tồn tại do thiếu quy mô, bao gồm tác động kinh tế vĩ mô lớn hơn và sự cố hàng ngày không thể tránh khỏi chỉ để giữ cho mọi thứ trở nên hấp dẫn. Nhưng chúng tôi chấp nhận thử thách và khao khát cơ hội để cạnh tranh và chiến thắng. Đúng vậy, chúng tôi cảm thấy áp lực. Rất nhiều áp lực.

Chúng ta càng thành công, thì rủi ro càng tăng cao. Nhưng hãy nói cho tôi biết, một đội bóng Ngoại hạng Anh không cảm thấy áp lực. Họ cảm thấy áp lực! Bởi vì nếu họ không thắng, họ sẽ xuống hạng. Và Ted Lasso sẽ không đến để cứu bạn. Ted cũng không đến vì tôi.