5 lý do tại sao đội ngũ bán hàng không đạt được mục tiêu doanh thu [+ Cách đạt được mục tiêu]

Để làm sáng tỏ vấn đề này, tôi sẽ chia sẻ những hiểu biết cá nhân của mình về lý do tại sao các nhóm không đạt được mục tiêu. Ngoài ra, tôi đã liên hệ với các chuyên gia bán hàng khác để lắng nghe ý kiến ​​của họ về việc thiết lập và đạt được mục tiêu doanh thu, từ đó bạn có thể học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ họ.

Mục tiêu doanh thu là gì?

Mục tiêu doanh thu là lợi nhuận bán hàng mà một công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Những mục tiêu này có thể đo lường được và có thể được chia theo năm, quý, tháng hoặc tuần. Việc thiết lập các mục tiêu này dựa trên dữ liệu hiệu suất trong quá khứ, xu hướng thị trường hiện tại và dự báo doanh số bán hàng.

Mục tiêu doanh thu dựa trên những gì bạn đã đạt được trong kỳ trước (ví dụ: năm ngoái) và hướng đến việc tăng doanh thu đó lên một tỷ lệ phần trăm cụ thể (ví dụ: tăng 10-20% so với doanh thu thực tế năm ngoái). Logic tương tự cũng có thể được áp dụng cho doanh thu định kỳ hàng năm (mục tiêu ARR), nếu công ty của bạn hoạt động theo mô hình đăng ký thuê bao.

Tuy việc xác định mục tiêu là một phần tiêu chuẩn của kinh doanh, nhưng nếu không có kế hoạch thực hiện rõ ràng, mục tiêu doanh thu rất dễ bị bỏ lỡ.

Vì sao các nhóm không đạt được mục tiêu doanh thu?

Dưới đây là những lý do khiến nhiều công ty không đạt được mục tiêu doanh thu hàng năm, theo quan điểm của tôi.

Mắc kẹt ở việc chỉ tập trung vào doanh số bán hàng từ đầu năm đến nay.

Vấn đề này bắt đầu từ cấp độ nhân viên bán hàng nhưng có thể trở thành vấn đề trên toàn doanh nghiệp khi đội ngũ bán hàng, từ nhân viên bán hàng đến các phó chủ tịch cấp cao, chỉ tập trung vào vị trí của họ từ đầu năm đến nay (YTD) so với chỉ tiêu. Tuy nhiên, lợi ích duy nhất của việc tập trung vào YTD là nhận ra còn bao nhiêu chặng đường phải vượt qua.

Nhân viên bán hàng nên nhìn xa trông rộng. Việc dự đoán chu kỳ bán hàng trước thời hạn giúp người bán có cơ hội đạt được chỉ tiêu cao hơn. Việc này tương đối đơn giản – chỉ cần lấy doanh thu hiện tại, nhân tổng doanh thu tại mỗi mốc với tỷ lệ chốt đơn hàng trong quá khứ (thực tế hoặc ước tính), và xác định xem người bán có thể kỳ vọng đạt được doanh thu trước một chu kỳ bán hàng tính đến thời điểm hiện tại hay không.

Giả sử chu kỳ bán hàng trung bình của bạn là ba tháng. Sau khi kết thúc quý đầu tiên, bạn muốn dự báo cho quý tiếp theo, cộng với thành tích từ đầu năm đến nay của quý đã hoàn thành, bằng một nửa chỉ tiêu hàng năm. Nếu có sự thiếu hụt, bạn cần nỗ lực liên tục để tìm kiếm và đưa các cơ hội mới vào kênh bán hàng của mình.

Lý tưởng nhất là nên thực hiện các phép tính này hàng tháng, và việc sử dụng phần mềm dự báo có thể đơn giản hóa bước này.

Các hoạt động bán hàng không đồng bộ.

Các công ty dành rất nhiều thời gian và tiền bạc để đào tạo nhân viên bán hàng về sản phẩm. Nhưng người mua ở phân khúc trung và thấp lại có đủ công cụ để tự đánh giá sản phẩm – trên thực tế, 96% khách hàng tiềm năng tự nghiên cứu trước khi nói chuyện với nhân viên bán hàng . Thêm vào đó, người mua B2B thường cảnh giác với những người bán hàng cố gắng tác động đến quyết định mua hàng của họ.

Ít giám đốc điều hành nào có thời gian hoặc mong muốn đi sâu vào chi tiết về sản phẩm. Nhưng những người giỏi nhất có thể nắm bắt được mục tiêu kinh doanh của giám đốc điều hành và tập trung vào cách sử dụng sản phẩm để đạt được những mục tiêu đó.

Theo tôi, điều quan trọng nhất mà những người bán hàng B2B giỏi mang lại là sự hiểu biết về những lợi ích trên toàn doanh nghiệp có thể đạt được thông qua việc sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của họ.

Nếu người bán có thể trình bày rõ ràng những lợi ích và thảo luận về cách cải thiện tình hình tài chính của công ty, thì khả năng bán hàng sẽ cao hơn. Tôi ước các nhà cung cấp sẽ xem xét lại chi phí đào tạo sản phẩm và phân bổ lại một phần kinh phí để giúp người bán hàng của họ trở thành những chuyên gia tư vấn kinh doanh giỏi hơn.

Nhầm lẫn giữa hoạt động và tiến bộ.

Những người bán hàng thuộc nhóm B và C thường chủ động tạo cơ hội ở cấp độ thấp, coi mọi người đều là người mua, tập trung vào sản phẩm, không tiếp cận được các bên liên quan quan trọng, không phát hiện ra các vấn đề kinh doanh và không thiết lập được giá trị bằng các phân tích chi phí so với lợi ích thuyết phục.

Họ thực hiện rất nhiều cuộc gọi (hoạt động) nhưng không tiếp cận được các bên liên quan (tiến độ). Họ thường đưa ra báo giá hoặc đề xuất (hoạt động) sớm hơn nhiều so với thực tế. Đáng buồn thay, nhiều người bán hàng này tin rằng các cơ hội đã tiến triển xa hơn thực tế.

Hãy đảm bảo đội ngũ bán hàng của bạn hiểu rõ sự khác biệt giữa hoạt động chỉ để thể hiện và hoạt động thực sự giúp thúc đẩy giao dịch tiến triển đúng tốc độ và đúng thời điểm.

Dựa vào ý kiến ​​của người bán khi đánh giá tình trạng của chuỗi cung ứng.

Một số người bán có sự lạc quan thái quá về tình hình kinh doanh của họ - bất kể điều đó có dựa trên thực tế hay không.

Giải pháp cho việc phụ thuộc quá nhiều vào ý kiến ​​của người bán là gì? Đó là thiết lập càng nhiều mốc mua hàng có thể kiểm chứng càng tốt để duy trì quản lý quy trình bán hàng hiệu quả .

Đây là một ví dụ tôi thích: Trong phương pháp bán hàng CustomerCentric Selling ®, cột mốc quan trọng đầu tiên là xác định được người ủng hộ (người có thể giúp người bán tiếp cận với những người chủ chốt khác). Đây là một trong nhiều hoạt động có thể đo lường mà người quản lý có thể sử dụng để đánh giá cơ hội một cách khách quan — và gắn liền với việc đạt được cột mốc đó.

Chỉ xác định một bộ mốc thời gian duy nhất.

Một sai lầm phổ biến mà tôi thấy các công ty thường mắc phải là xác định các giai đoạn trong quy trình bán hàng cho các cơ hội lớn và kỳ vọng nhân viên bán hàng sẽ sử dụng chúng cho mọi giao dịch.

Những người bán hàng làm việc với các cơ hội nhỏ hơn sớm nhận ra rằng họ bị yêu cầu nhập nhiều dữ liệu hơn và thực hiện nhiều bước hơn mức cần thiết. Trong những trường hợp như vậy, người bán hàng hoàn toàn có quyền phàn nàn hoặc từ chối tuân thủ các mốc thời gian.

Hầu hết các tổ chức đều có ít nhất năm hoặc sáu quy trình cần có các mốc thời gian riêng biệt:

• Doanh nghiệp bổ sung
• Gia hạn
• Dịch vụ
• BẢO TRÌ
• Doanh số bán hàng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
• Các tài khoản lớn
• Tài khoản quốc gia
• Vân vân.

Đầu tiên, tôi khuyên bạn nên xác định giao dịch phức tạp nhất của mình, nhưng sau đó hãy "giảm bớt" các bước cần thiết khi quy mô và độ phức tạp của cơ hội giảm đi.

Các mốc giao dịch cần kết hợp quy trình mua hàng của khách hàng tiềm năng với quy trình bán hàng của nhà cung cấp. Việc không tích hợp các bước mua hàng đồng nghĩa với việc áp đặt quy trình bán hàng của bạn lên người mua — điều này không phải là cách làm lấy khách hàng làm trung tâm.

Cách thiết lập mục tiêu doanh thu

Bước đầu tiên để đạt được mục tiêu doanh thu là đặt ra các mục tiêu phù hợp .

“Việc đạt được chỉ tiêu doanh số phụ thuộc rất nhiều vào cách thức thiết lập mục tiêu,” Alex Zlotko , CEO của Forecastio , một công cụ giúp các nhà lãnh đạo bán hàng theo dõi và dự báo hiệu quả bán hàng, cho biết.

“Nếu mục tiêu doanh số không hợp lý hoặc không thể đạt được ngay từ đầu, chúng sẽ không được đáp ứng bất kể nhân viên bán hàng có làm việc tốt đến đâu.”

Với suy nghĩ đó, dưới đây là năm bước để thiết lập các mục tiêu doanh thu khả thi.

Đánh giá thực trạng hiện tại.

Việc các nhóm đặt mục tiêu dựa trên sự lạc quan, đánh giá quá cao hoặc tham vọng mà không xem xét thực tế về hiệu suất trong quá khứ hoặc thị trường hiện tại không phải là hiếm gặp. Nhưng việc đặt ra các mục tiêu thực tế, khả thi và rõ ràng dựa trên dữ liệu là nền tảng để đạt được mục tiêu của bạn.

“Tôi từng làm việc với một công ty đã tăng mục tiêu doanh thu lên 40% chỉ sau một đêm mà không cần bổ sung thêm nguồn lực. Và đúng như dự đoán, họ đã thất bại thảm hại,” Danny Ray , người sáng lập PinnacleQuote , chia sẻ .

Tôi đã yêu cầu Zlotko kể thêm chi tiết, và đây là những gì anh ấy chia sẻ: “Đặt ra chỉ tiêu doanh số thực tế và khả thi là một trong những trách nhiệm chính của người lãnh đạo bán hàng. Tuy nhiên, nhiều người lãnh đạo bán hàng vẫn gặp khó khăn với nhiệm vụ này, dựa vào cảm tính hoặc trực giác hơn là dữ liệu thực tế khi đặt mục tiêu. Đôi khi, chỉ tiêu doanh số được ban quản lý cấp cao (CEO) đặt ra mà không cần thảo luận. Đây là một vấn đề lớn ở nhiều công ty.”

Phối hợp chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh và nhóm.

Tiếp theo, cần phải điều chỉnh mục tiêu doanh thu sao cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh, cụ thể hóa, đo lường được và gắn liền với định hướng phát triển của công ty. Ngoài ra, hãy đảm bảo đội ngũ bán hàng hiểu được tầm quan trọng của các chỉ số KPI .

“Tôi luôn điều chỉnh mục tiêu doanh thu sao cho phù hợp với các mục tiêu kinh doanh rộng hơn, cho dù đó là thâm nhập thị trường mới hay mở rộng quy mô hoạt động hiện có,” Jayanti Katariya , CEO của Moon Invoice , chia sẻ với tôi.

“Một bước quan trọng là chia nhỏ các mục tiêu này thành các mục tiêu cụ thể có thể đạt được theo từng quý, đồng thời đảm bảo nhóm hiểu được mối liên hệ giữa các chỉ số KPI của họ với kế hoạch doanh thu tổng thể.”

Chia nhỏ các mục tiêu doanh thu lớn thành các mục tiêu nhỏ hơn.

Việc chia nhỏ mục tiêu hàng năm thành mục tiêu hàng quý và hàng tháng rất quan trọng, nhưng việc chia nhỏ các mục tiêu doanh thu lớn thành các mục tiêu nhỏ hơn, dễ thực hiện hơn cũng quan trọng không kém. Điều này làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu lớn hơn, đồng thời giúp các nhân viên bán hàng xây dựng sự tự tin bằng những thành công nhỏ từng bước .

Stephen Do , người sáng lập UpPromote , cho biết: “Nếu mục tiêu là 1 triệu đô la cho quý này, chúng tôi sẽ xem xét bao nhiêu trong số đó đến từ khách hàng mới, bán thêm sản phẩm/dịch vụ hoặc hợp tác. Điều này giúp đội ngũ tập trung vào những đòn bẩy cụ thể mà họ có thể tác động thay vì bị choáng ngợp bởi bức tranh tổng thể.”

Dự báo dựa trên dữ liệu lịch sử.

Dự báo dựa trên dữ liệu là chìa khóa để thiết lập các mục tiêu doanh thu thực tế, dựa trên dữ liệu hiệu suất hoạt động trong quá khứ của công ty và đồng thời xác định các lĩnh vực tăng trưởng trong thị trường.

Zlotko đã đưa cho tôi một danh sách các yếu tố cần xem xét.

“Đối với các mục tiêu ngắn hạn như một tháng hoặc một quý, hãy lưu ý:

• Hiệu suất hoạt động của nhóm trong quá khứ và xu hướng gần đây (doanh số bán hàng, tỷ lệ đạt chỉ tiêu, tỷ lệ thắng thầu và động lực tăng trưởng của kênh bán hàng).
• Danh sách các giao dịch tiềm năng hiện tại. Đánh giá các giao dịch theo giai đoạn, số tiền và ngày hoàn tất trong khoảng thời gian bạn muốn đặt mục tiêu.
• Dự báo doanh số. Hãy xây dựng các dự báo chính xác nhất có thể, tốt nhất là sử dụng nhiều phương pháp dự báo khác nhau, bao gồm cả các mô hình thống kê, thay vì chỉ dựa vào dữ liệu do nhân viên bán hàng nhập vào (xác suất giao dịch hoặc danh mục dự báo).

Để thiết lập các mục tiêu dài hạn, tôi đặc biệt khuyên dùng phương pháp mô phỏng "nếu như" để tạo ra các kịch bản khác nhau và ước tính những gì cần thiết cho mỗi kịch bản.”

Trong số các yếu tố cần xem xét khi lập mục tiêu hàng năm là khả năng đạt chỉ tiêu của nhóm, yêu cầu tạo ra khách hàng tiềm năng, năng lực của khu vực phụ trách và động lực thị trường.

Hãy hướng đến trách nhiệm giải trình và sự hợp tác.

Mặc dù việc đặt mục tiêu doanh thu thường được thực hiện từ trên xuống, nhưng việc thảo luận các mục tiêu với các nhân viên bán hàng để hình thành mục tiêu chung có thể tạo ra trách nhiệm và giúp nhóm tập trung hơn.

Gauri Manglik , CEO kiêm đồng sáng lập của Instrumentl , mô tả một ví dụ về thực tiễn tốt nhất này trong thực tế:

“Khi tôi dẫn dắt một đội ngũ bán hàng mà chúng tôi đặt ra các mục tiêu doanh thu hàng quý vừa tham vọng vừa khả thi,” cô ấy nói, “chúng tôi đảm bảo rằng toàn đội đều tham gia vào quá trình đặt mục tiêu, cho phép họ cung cấp những hiểu biết và phản hồi có giá trị. Điều này không chỉ tăng cường trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu mà còn thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và động lực.”

Làm thế nào để đạt được mục tiêu doanh thu

Đặt ra mục tiêu doanh thu là một chuyện, nhưng làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó?

“Tóm lại, đạt được mục tiêu doanh thu là sự kết hợp giữa chiến lược, thực thi và khả năng thích ứng ,” Stephen Do nói. “Bạn cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng, dựa trên dữ liệu, giữ cho toàn đội luôn đồng lòng và đủ linh hoạt để điều chỉnh khi cần thiết.”

Dưới đây là một số chiến lược nổi bật mà tôi đã ghi nhận được trong các cuộc trò chuyện với các lãnh đạo bộ phận bán hàng.

Ưu tiên giao tiếp.

Mục tiêu doanh thu không chỉ là trách nhiệm của bộ phận bán hàng. Bộ phận marketing cũng đóng vai trò quan trọng, cũng như bộ phận vận hành, và việc giao tiếp giữa tất cả các bộ phận là điều bắt buộc để đảm bảo mọi người đều biết những gì được kỳ vọng ở họ và cách họ đóng góp vào mục tiêu chung.

Lời khuyên hữu ích từ Stephen Do: “Mọi thành viên trong nhóm đều phải biết vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu. Nếu ai đó đang làm việc về cập nhật sản phẩm, họ cần hiểu những cập nhật đó sẽ thúc đẩy doanh thu như thế nào — cho dù đó là cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng hay tăng tỷ lệ chuyển đổi.”

Hãy tạo động lực cho đội ngũ bán hàng của bạn.

Đạt được mục tiêu doanh thu liên quan đến việc hoàn thành chỉ tiêu cao, điều đó có nghĩa là mỗi nhân viên bán hàng đạt được mục tiêu cá nhân của mình là chìa khóa. Danny Ray cho biết: “Nếu một đội ngũ bán hàng không đạt được chỉ tiêu, thường là do họ thiếu định hướng rõ ràng, công cụ phù hợp hoặc động lực”.

Lời khuyên hữu ích từ Jayanti Katariya: “Việc khuyến khích đội ngũ bán hàng thông qua các phần thưởng theo cấp bậc cũng đảm bảo duy trì động lực lâu dài.”

Theo dõi và đánh giá.

Có rất nhiều thứ cần theo dõi trong suốt quá trình, từ dữ liệu đến đội ngũ, để theo dõi tiến độ và lập chiến lược phù hợp.

Ngoài bảng điều khiển bán hàng và CRM, Alex Zlotko còn chia sẻ thêm những hiểu biết sâu sắc khác. Dưới đây là những lời khuyên của ông ấy:

• Theo dõi sát sao tiến độ các thương vụ và xác định các thương vụ rủi ro. Ngay khi phát hiện thương vụ rủi ro, hãy hành động ngay.
• Theo dõi sát sao các thương vụ bị trì hoãn, đặc biệt là những thương vụ có thể ảnh hưởng đáng kể đến mục tiêu. Nếu ngày hoàn tất bị thay đổi hoặc thương vụ bị hoãn sang kỳ sau, bạn phải biết và phản ứng ngay lập tức.
• Theo dõi hiệu suất của cả nhóm và cá nhân, đặc biệt là những thay đổi về tỷ lệ thắng, chu kỳ bán hàng và tỷ lệ chuyển đổi ở các giai đoạn khác nhau trong quy trình bán hàng. Phát hiện sớm các xu hướng tiêu cực và giải quyết vấn đề.
• Hãy theo dõi sát sao tình hình triển vọng kinh doanh hàng ngày. Liệu giá trị của triển vọng đó vẫn đủ để đạt được mục tiêu của bạn? Nếu không, bạn có thể làm gì? Tạo thêm khách hàng tiềm năng? Kích hoạt lại các giao dịch bị đình trệ hoặc bế tắc? Tăng giá trị giao dịch?
• Tiến hành các buổi đánh giá hiệu quả quy trình bán hàng và các cuộc họp riêng với từng nhân viên bán hàng.

Hãy sẵn sàng thích nghi.

Một phần quan trọng để đạt được mục tiêu doanh thu là thích ứng với những thay đổi khi chúng xảy ra. Điều cần thiết là phải linh hoạt và có khả năng xoay chuyển tình thế khi mọi việc không diễn ra theo kế hoạch.

Lời khuyên hữu ích từ Stephen Do: “ Chúng tôi đã học được cách xem xét tiến độ hàng tuần, chứ không chỉ vào cuối quý, để có thể điều chỉnh trước khi những vấn đề nhỏ trở thành vấn đề lớn.”

Đạt mục tiêu

Dù bạn mới bắt đầu hay là một người bán hàng kỳ cựu, việc đặt ra và đạt được mục tiêu doanh thu luôn là một quá trình lặp đi lặp lại. Và mặc dù dễ dàng coi mục tiêu doanh thu là khó nắm bắt, tôi nghĩ chìa khóa nằm ở việc làm quen với việc dự đoán, theo dõi và điều chỉnh chiến lược — để lần tới khi bạn đặt ra mục tiêu doanh thu, chúng sẽ không còn giống như một mục tiêu luôn thay đổi nữa.